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英明领导篇一
《英明的领导者--敢于企业培训为下属承担责任》
吴为原为某跨国公司的职业经理人，负责华南区的运做，日子过得顺风顺水；时间长了，总觉得工作缺乏挑战性，职业生涯遭遇到“玻璃天花板。某私营企业老板张总对吴为赏识有加，经过“甜蜜的恋爱"以后，被重金聘为销售部经理。 刚上任三个月，其手下销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事，惹得张总大为光火光火，便亲自到销售部质问此事。 “我不知道你是怎么当经理的，"张总对吴为说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里才知道，唉！也不知道你是怎么做管理的。" “我也刚知道此事，"吴经理辩解道，“按照公司流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，没能仔细审核。" “就那么简单吗？你的工作比我多吗？"张总怀疑地看着吴为。 吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。" “处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！"张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。 “是这样的，"吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我现在助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。" “本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，"张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。" 以上的案例在企业内部管理中是屡见不鲜的；吴为新到任仅三个月的时间；在工作中出现偏差也是有情可原的。但问题就出现在吴为这个案例中的处理方式的不当而引起老板对其能力的怀疑。在本案例中，吴为又哪些不当言辞呢？ 1. 面对老板的责问，不懂得首先认错；不辨别缘由，勇于承担。 吴为虽是新到任的营销部经理，但这不能成为推卸责任的理由。吴为作为营销部门的领导，其部门发生的一切问题，自认首先是他领导的责任。反过来未必成立，营销部门取得的业绩未必就他经理的功劳。作为企业的中层领导，在更多的时候就是过错的替罪羊； 他是企业高层领导与基础员工之间关系的缓冲器。吴为自以为企业高薪聘请的人才；恰恰忘记了之间应承担的责任
。 吴总上门指责，未必就是要处罚他；过多是为了平息心中的怒火。因此吴为面对老板的指责，第一时间是承担之间的过错，而不是找理由推卸或者给自己找个垫背的。一个把责任推卸给下属的领导，往往是很难获得下属的认同和尊重的。 同样反过来讲，先将责任主动承担过来，然后再与下属共同探讨问题发生的根源；采取什么样的措施来予以根治。这样既能快速赢得下属的支持和信任；同时也会赢得老板的认同。学会认错，不会影响自己在上司心中的形象，反而会让你的上司感觉到你是一个谦虚谨慎，敢于承担责任；勇于改正缺点的人。这样的人，才能授予更大的权利，赋予更多的信任。 吴为正确的做法示例： 当老板没有问起来就要直接到老板办公室，和老板汇报这个事情的过程和自己的建议。 张总，这个事情是我的疏忽，我应该仔细审一下返利单的，如果仔细一点，严格一点可能就不会这样了。我要为这事付责任。"吴经理愧疚地说，说完看着张总。 张总紧绷着的脸松弛了一点，缓和地说：“这个事情的影响很坏，你知道别的部门会怎么想？别的销售代表会怎么想？很可能对你以后的工作开展不利。" “没有办法，既然这样了，我就要为这个事情负责，我服从公司的决定。"吴经理恭敬地说。 2. 学会善于忍受委屈。“忍"字是中层领导者的生存本领。 中层领导者要学会“忍耐"；一个不懂得“忍"字的领导者往往死得更快。或许某些人认为：“此处不留爷，自有留爷处"。别往了作为一个职业经理人，职场上没有世外桃源；天下的乌鸦一般黑。中层领导者在一次次忍耐中获得上司的认同，在一次次忍耐中取得下属的信任。忍耐是给自己创造机会，忍耐是给自己留下重整旗鼓的时间。 中层领导的“忍"；不仅仅是对上司的忍；还包括对下属的“忍"。例子中吴为羽翼未丰，受到了小小助理的欺负，这是很正常的，谁能在工作中，真正完全掌控呢？摆脱环境的影响，要时间，也要实力。自己受了委屈，打掉牙和血吞，怎么能让老板知道呢？老板不会认为“有情可原"，而只会认为无能，连个助理都搞不定。 另外，你又怎么知道助理不是老板派来专门监视你的呢？毕竟人家是老员工，而你只来了三个月呀？可能助理得到的信任比吴为还多，可能助理是在老板的授意之下，来专门给你制造一些问题，来看你的能力的。听到吴为这样抱怨助理，老板会怎么想呢？所以老板有下面的话也就不奇怪了：“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，"张总说道，
“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。" 3. 主动找出解决问题的方法，并取得上司的支持。 问题的出现，追究谁的责任不是主要问题；而是要亡羊补牢，找出解决问题的具体办法；杜绝同类问题的再次发生。领导者的能力更多体现在发现问题和解决问题的能力；尤其是解决核心问题的能力。管理工作总是不间断遭遇到各种问题，作为一个优秀的领导者，一。要有明锐的洞察力；及时察觉到管理中的漏洞；在问题的萌芽阶段就及时化解。二快捷的反应力当问题出现时，在第一时间里找出问题的根源；并拿出解决问题的方案。 三.果敢的决策力。当下属为问题纷纷推卸责任，众说纷纭时；领导者要有自己独立的判断，并能排除众议果敢决断。 在以上案例中，吴为在承认错误之后；并能及时向张总提出自己的建议。如果彻底杜绝此类事情的发生；并且不失时机为自己排除隐患。 吴为的正确做法示例： “处理你不是根本的办法，关键是以后不出这样的事情，你有什么好的建议吗？" 张总问： 我觉得还是以后把返利，直接由财务部计算出来，再在客户下一次进货时扣除，这样就不通过销售代表了，没有人为的干扰了。" “这样也是一个办法，但销售代表手上的资源就更少了，你以后要和他们协调起来更难了。不过还是个好办法，我看就出个制度，把这个事情固定下来。"张总赞许地说。 “怎么样，工作上有什么问题吗？"张总问； “还好，我现在的助理帮了我很大的忙，一般都是她审核，整理以后，给我签字。毕竟她是公司的老员工，对公司的情况比我了解。在这三个月，她对我的支持很大，我已经对公司的基本运做有了比较清楚的了解，我想是不是给这么优秀的员工一个机会，让她能有更好的发展空间？"吴经理说。（暗示，并借时机解决助理的问题，在夸奖助理的同时，也向老板暗示了自己的苦衷，让他来想进一步的安排。有时也可以直接说，这要看老板的性格而定。） “她的事情，要由你来安排，这是你们部门内部的事。"张总说。 本文小结： 作为团队的领导者首选必须明白权利不是仅仅靠上司授予的，权利只是表面的服从，难以获得团队成员内心的认同。要真正成为团队的核心；你就必须懂得赢得下属的心。 团领导者其次应具备高瞻远瞩的视眼和敏锐的洞察力；明察秋毫，洞察人心，防患于未然。 第三：团队领导者应具备果敢的决断和甘为人先的勇气和魄力；勇于为团队出现的所有问题承担责任 第四： 团队领导者能形
成身先士卒和关爱下属的工作作风；在团队中形成的人格魅力。 第五：团队的领导者应培养和提升解决问题，排除阻碍的能力；具有为达目标，誓不罢休的勇气和意志。 第六：团队的领导者应具备自我管理和约束能力；善于处理内部和外部的人际关系。 团队核心领导产生于在日常工作中所表现出的卓越领导力和人格威望；并获得全体成员的认同。绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
英明领导篇二
《英明的领导者--敢于为下属承担责任》
吴为原为某跨国公司的职业经理人，负责华南区的运做，日子过得顺风顺水；时间长了，总觉得工作缺乏挑战性，职业生涯遭遇到“玻璃天花板。某私营企业老板张总对吴为赏识有加，经过“甜蜜的恋爱"以后，被重金聘为销售部经理。 刚上任三个月，其手下销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事，惹得张总大为光火光火，便亲自到销售部质问此事。 “我不知道你是怎么当经理的，"张总对吴为说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里才知道，唉！也不知道你是怎么做管理的。" “我也刚知道此事，"吴经理辩解道，“按照公司流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，没能仔细审核。" “就那么简单吗？你的工作比我多吗？"张总怀疑地看着吴为。 吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。" “处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！"张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。 “是这样的，"吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我现在助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。" “本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，"张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。" 以上的案例在企业内部管理中是屡见不鲜的；吴为新到任仅三个月的时间；在工作中出现偏差也是有情可原的。但问题就出现在吴为这个案例中的处理方式的不当而引起老板对其能力的怀疑。在本案例中，吴为又哪些不当言辞呢？ 1. 面对老板的责问，不懂得首先认错；不辨别缘由，勇于承担。 吴为虽是新到任的营销部经理，但这不能成为推卸责任的理由。吴为作为营销部门的领导，其部门发生的一切问题，自认首先是他领导的责任。反过来未必成立，营销部门取得的业绩未必就他经理的功劳。作为企业的中层领导，在更多的时候就是过错的替罪羊； 他是企业高层领导与基础员工之间关系的缓冲器。吴为自以为企业高薪聘请的人才；恰恰忘记了之间应承担的责任。
吴总上门指责，未必就是要处罚他；过多是为了平息心中的怒火。因此吴为面对老板的指责，第一时间是承担之间的过错，而不是找理由推卸或者给自己找个垫背的。一个把责任推卸给下属的领导，往往是很难获得下属的认同和尊重的。 同样反过来讲，先将责任主动承担过来，然后再与下属共同探讨问题发生的根源；采取什么样的措施来予以根治。这样既能快速赢得下属的支持和信任；同时也会赢得老板的认同。学会认错，不会影响自己在上司心中的形象，反而会让你的上司感觉到你是一个谦虚谨慎，敢于承担责任；勇于改正缺点的人。这样的人，才能授予更大的权利，赋予更多的信任。 吴为正确的做法示例： 当老板没有问起来就要直接到老板办公室，和老板汇报这个事情的过程和自己的建议。 张总，这个事情是我的疏忽，我应该仔细审一下返利单的，如果仔细一点，严格一点可能就不会这样了。我要为这事付责任。"吴经理愧疚地说，说完看着张总。 张总紧绷着的脸松弛了一点，缓和地说：“这个事情的影响很坏，你知道别的部门会怎么想？别的销售代表会怎么想？很可能对你以后的工作开展不利。" “没有办法，既然这样了，我就要为这个事情负责，我服从公司的决定。"吴经理恭敬地说。 2. 学会善于忍受委屈。“忍"字是中层领导者的生存本领。 中层领导者要学会“忍耐"；一个不懂得“忍"字的领导者往往死得更快。或许某些人认为：“此处不留爷，自有留爷处"。别往了作为一个职业经理人，职场上没有世外桃源；天下的乌鸦一般黑。中层领导者在一次次忍耐中获得上司的认同，在一次次忍耐中取得下属的信任。忍耐是给自己创造机会，忍耐是给自己留下重整旗鼓的时间。 中层领导的“忍"；不仅仅是对上司的忍；还包括对下属的“忍"。例子中吴为羽翼未丰，受到了小小助理的欺负，这是很正常的，谁能在工作中，真正完全掌控呢？摆脱环境的影响，要时间，也要实力。自己受了委屈，打掉牙和血吞，怎么能让老板知道呢？老板不会认为“有情可原"，而只会认为无能，连个助理都搞不定。 另外，你又怎么知道助理不是老板派来专门监视你的呢？毕竟人家是老员工，而你只来了三个月呀？可能助理得到的信任比吴为还多，可能助理是在老板的授意之下，来专门给你制造一些问题，来看你的能力的。听到吴为这样抱怨助理，老板会怎么想呢？所以老板有下面的话也就不奇怪了：“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，"张总说道，“
不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。" 3. 主动找出解决问题的方法，并取得上司的支持。 问题的出现，追究谁的责任不是主要问题；而是要亡羊补牢，找出解决问题的具体办法；杜绝同类问题的再次发生。领导者的能力更多体现在发现问题和解决问题的能力；尤其是解决核心问题的能力。管理工作总是不间断遭遇到各种问题，作为一个优秀的领导者，一。要有明锐的洞察力；及时察觉到管理中的漏洞；在问题的萌芽阶段就及时化解。二快捷的反应力当问题出现时，在第一时间里找出问题的根源；并拿出解决问题的方案。 三.果敢的决策力。当下属为问题纷纷推卸责任，众说纷纭时；领导者要有自己独立的判断，并能排除众议果敢决断。 在以上案例中，吴为在承认错误之后；并能及时向张总提出自己的建议。如果彻底杜绝此类事情的发生；并且不失时机为自己排除隐患。 吴为的正确做法示例： “处理你不是根本的办法，关键是以后不出这样的事情，你有什么好的建议吗？" 张总问： 我觉得还是以后把返利，直接由财务部计算出来，再在客户下一次进货时扣除，这样就不通过销售代表了，没有人为的干扰了。" “这样也是一个办法，但销售代表手上的资源就更少了，你以后要和他们协调起来更难了。不过还是个好办法，我看就出个制度，把这个事情固定下来。"张总赞许地说。 “怎么样，工作上有什么问题吗？"张总问； “还好，我现在的助理帮了我很大的忙，一般都是她审核，整理以后，给我签字。毕竟她是公司的老员工，对公司的情况比我了解。在这三个月，她对我的支持很大，我已经对公司的基本运做有了比较清楚的了解，我想是不是给这么优秀的员工一个机会，让她能有更好的发展空间？"吴经理说。（暗示，并借时机解决助理的问题，在夸奖助理的同时，也向老板暗示了自己的苦衷，让他来想进一步的安排。有时也可以直接说，这要看老板的性格而定。） “她的事情，要由你来安排，这是你们部门内部的事。"张总说。 本文小结： 作为团队的领导者首选必须明白权利不是仅仅靠上司授予的，权利只是表面的服从，难以获得团队成员内心的认同。要真正成为团队的核心；你就必须懂得赢得下属的心。 团领导者其次应具备高瞻远瞩的视眼和敏锐的洞察力；明察秋毫，洞察人心，防患于未然。 第三：团队领导者应具备果敢的决断和甘为人先的勇气和魄力；勇于为团队出现的所有问题承担责任 第四： 团队领导者能形成
身先士卒和关爱下属的工作作风；在团队中形成的人格魅力。 第五：团队的领导者应培养和提升解决问题，排除阻碍的能力；具有为达目标，誓不罢休的勇气和意志。 第六：团队的领导者应具备自我管理和约束能力；善于处理内部和外部的人际关系。 团队核心领导产生于在日常工作中所表现出的卓越领导力和人格威望；并获得全体成员的认同。
英明领导篇三
《领导英明》
领导英明,粉碎了阴谋黑手。抓革命,扫除四害,坚持铁帚。自古权奸无下场,于今祸国难长久。看飘扬,胜利展红旗,干杯酒。
兴工业,开田亩。求团结,分良芳。喜抓纲治国,丰功不朽,社会繁荣同跃进,人心振奋消私有。更反修,红日照中华,雄狮吼。
英明领导篇四
《英明的领导者――敢于为下属承担责任》
吴为原为某跨国公司的职业经理人，负责华南区的运做，日子过得顺风顺水；时间长了，总觉得工作缺乏挑战性，职业生涯遭遇到“玻璃天花板。某私营企业老板张总对吴为赏识有加，经过“甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经理。 刚上任三个月，其手下销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事，惹得张总大为光火光火，便亲自到销售部质问此事。 “我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴为说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里才知道，唉！也不知道你是怎么做管理的。” “我也刚知道此事，”吴经理辩解道，“按照公司流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，没能仔细审核。” “就那么简单吗？你的工作比我多吗？”张总怀疑地看着吴为。 吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。” “处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。 “是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我现在助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。” “本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。” 以上的案例在企业内部管理中是屡见不鲜的；吴为新到任仅三个月的时间；在工作中出现偏差也是有情可原的。但问题就出现在吴为这个案例中的处理方式的不当而引起老板对其能力的怀疑。在本案例中，吴为又哪些不当言辞呢？ 1. 面对老板的责问，不懂得首先认错；不辨别缘由，勇于承担。 吴为虽是新到任的营销部经理，但这不能成为推卸责任的理由。吴为作为营销部门的领导，其部门发生的一切问题，自认首先是他领导的责任。反过来未必成立，营销部门取得的业绩未必就他经理的功劳。作为企业的中层领导，在更多的时候就是过错的替罪羊； 他是企业高层领导与基础员工之间关系的缓冲器。吴为自以为企业高薪聘请的人才；恰恰忘记了之
间应承担的责任。 吴总上门指责，未必就是要处罚他；过多是为了平息心中的怒火。因此吴为面对老板的指责，第一时间是承担之间的过错，而不是找理由推卸或者给自己找个垫背的。一个把责任推卸给下属的领导，往往是很难获得下属的认同和尊重的。 同样反过来讲，先将责任主动承担过来，然后再与下属共同探讨问题发生的根源；采取什么样的措施来予以根治。这样既能快速赢得下属的支持和信任；同时也会赢得老板的认同。学会认错，不会影响自己在上司心中的形象，反而会让你的上司感觉到你是一个谦虚谨慎，敢于承担责任；勇于改正缺点的人。这样的人，才能授予更大的权利，赋予更多的信任。 吴为正确的做法示例： 当老板没有问起来就要直接到老板办公室，和老板汇报这个事情的过程和自己的建议。 张总，这个事情是-全球品牌网-我的疏忽，我应该仔细审一下返利单的，如果仔细一点，严格一点可能就不会这样了。我要为这事付责任。”吴经理愧疚地说，说完看着张总。 张总紧绷着的脸松弛了一点，缓和地说：“这个事情的影响很坏，你知道别的部门会怎么想？别的销售代表会怎么想？很可能对你以后的工作开展不利。” “没有办法，既然这样了，我就要为这个事情负责，我服从公司的决定。”吴经理恭敬地说。 2. 学会善于忍受委屈。“忍”字是中层领导者(领导者专题： 中层领导者要学会“忍耐”；一个不懂得“忍”字的领导者往往死得更快。或许某些人认为：“此处不留爷，自有留爷处”。别往了作为一个职业经理人，职场上没有世外桃源；天下的乌鸦一般黑。中层领导者在一次次忍耐中获得上司的认同，在一次次忍耐中取得下属的信任。忍耐是给自己创造机会，忍耐是给自己留下重整旗鼓的时间。 中层领导的“忍”；不仅仅是对上司的忍；还包括对下属的“忍”。例子中吴为羽翼未丰，受到了小小助理的欺负，这是很正常的，谁能在工作中，真正完全掌控呢？摆脱环境的影响，要时间，也要实力。自己受了委屈，打掉牙和血吞，怎么能让老板知道呢？老板不会认为“有情可原”，而只会认为无能，连个助理都搞不定。 另外，你又怎么知道助理不是老板派来专门监视你的呢？毕竟人家是老员工，而你只来了三个月呀？可能助理得到的信任比吴为还多，可能助理是在老板的授意之下，来专门给你制造一些问题，来看你的能力的。听到吴为这样抱怨助理，老板会怎么想呢？所以老板有下面的话也就不奇怪了：“本来我过来，是来了解一下事情的原因，
并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。”
英明领导篇五
《你是有效管理者还是英明领导者》
英明领导篇六
《拥有高智能的英明的领导力你知多少呢》
拥有高智能的英明的领导力你知多少呢
精明的领导者每每能够带领团队或组织走向胜利。然而，要在瞬息万变的世界保持领先地位则需要英明的领导。
一般认为，成功的领导者都是拥有高智能的精明之士。门萨组织(Mensa)对高智能进行了定义，他们认为，智商测试得分在前2%的人可称为高智能人士，而得分140分或以上的称为天才。一些知名的天才包括“沙漠风暴”和“沙漠之盾”军事行动的美军指挥官诺曼·施瓦茨科普夫(H.NormanSchwarzkopf)（智商测试得分170，门萨成员）；以色列总理本雅明?内塔尼亚胡（估计智商180）和微软创始人比尔?盖茨（估计智商160）。
拥有高智能无疑为这些人带来巨大的成功和社会认可，不过，从长远来看，单靠高智能是不够的。位于印度海得拉巴的印度商学院(IndianSchoolofBusiness)英明的领导力thldl.org.cn、创新和变革中心的高级研究学者及中心的执行主任普拉萨德·凯帕(PrasadKaipa)指出：“智能有助人们为自己谋取利益。（但）每个人都应该认识到，一个人最强大、最不可战胜的一面有时反而会成为其最致命的软肋。往日的长处如果运用不当可能会成为今日的缺陷。”
英明的领导力特质中的红蓝区域
凯帕最近到INSEAD在新加坡的亚洲校区参加英明的领导力咨询和培训论坛期间接受INSEAD智库网访问时表示，“精明＂英明的领导力分为两类。“一类属于红色区域，这类人积极主动，不停地寻求下一个目标和机遇，寻求大方向大视野。这样的人虽具有远见卓识，但却不重视如何执行和实现目标。他们认为关乎成本、质量和交付的问题都不属于他们的工作范畴之内。”
“另一类属于蓝色区域，这类人小心谨慎，重视卓越经营，关注供应链以及执行和解决问题。确保工作无可挑剔，按时并在预算范围内完成，同时确保获得最高的客户满意度。这显然是很多公司都希望拥有的人才。”
这两种不同的“精明＂特质鲜明地体现在苹果公司的两代领导人身上。企业的组织架构认知岗位设置与角色任务以人为本的企业经营流程与产品营销理念以实现经营目标为需要的员工招聘、晋升、调岗与解聘以人力资源会计为核算依据的薪资管理、成本控制主要体现人力资源成本控制）、报表分析以企业战略为目标的岗位绩效定义与角色绩效考核：平衡计分卡基于业绩的团队建设方法和考核基于价值贡献和促进企业发展的人才价值评估以上要点的设定，必将强化人力资源合理架构与企业人力成本的相关性，从而树立起人力资源管理目标与企业经营目标重合、一致的良性发展战略管理思想沙盘模拟导入、规则说明、财务报表讲解课程导入：沙盘模拟课程介绍、本课程规则讲解课程组织：企业组织架构解读、CEO任职条件设置、竞聘CE团队建立：角色设置、人员配置、角色扮演，参与团队研讨教学年模拟经营：讲师带领完成第0年操作、财务报表填写、解模拟第一年经营活动: 感受经营的艰辛和不讲师点评：企业经营本质、企业利润增加的“关键”、财务指标是绩效考核的关键、何谓战略绩效管理（平衡计分卡财产对应：学会如何将财务报表数据与企业人力资源贡献状态关联起第一年运营总结：人力资源管理工作同市场、产品和顾客同等重要第1天下午：模拟第2、3年经营活动，并反思与总模拟第2年经营活动：重点分析企业人力资源战略经营
模拟：市场竞单、独立完成财务报表经营检讨：解读企业间的两项竞争（招聘人员、寻找客户）经营预判：学会运用《损益表》理解人力资源与财务结果的关系理 已故的史蒂夫?乔布斯（SteveJobs）是典型的“红衣教主”，而现任首席执行官蒂姆·库克（TimCook）在担任首席营运官时展现了“蓝色领袖”的典范。两个人的领导作风虽大不相同，但他们的共同之处是最终都超越“精明＂特质，成为英明领导。
凯帕说：“乔布斯在第一次掌管苹果公司时可谓是一名典型的精明领导。凯帕曾经与乔布斯共事，并多年来一直在学习他的管理方法。乔布斯在产品设计上的投入程度和精益求精的态度到了近乎偏执狂的程度，鲜明地体现了微观管理人的特质；但同时，他又对产品和市场趋势的宏观方向保持相当高的敏锐度。不过，当他第二次执掌苹果公司时，他已经开始展现英明领导的特质。他主张设立苹果专卖店，他开始重视乔尼.伊凡（JonyIve）以及他的设计，并与他密切合作。他先让蒂姆?库克担任首席运营官，然后让他担任首席执行官，在在都体现了他具有前瞻性的智慧。”
“另一方面，蒂姆·库克担当营运角色时一直专注于产品供应链运作，从不谈论富士康的经营情况或其它供货商结盟的情况。他专注于自己的工作，固守自己的角色。不过，当他成为CEO之后，他公开表示要提高员工的生活质量，他逐渐认识到自己原先属于蓝区领导的处事方式已经不足以应付新角色的职责，因此，他不得不作出超越，迈向英明领导的行列。”
英明的领导力
那么，是否避开“红”和“蓝”两个极端就可成为英明的领导力？“首先，英明的领导力必须具备红或蓝两种领导特质的其中一种，然后，运用在实践中积累的实践智慧，自如地游走于两种特质之间，而不是墨守在两者之间成为死板的领导。”
如何由精明领导提升到英明领导呢？一种学派认为，应从培养自我意识做起。INSEAD创业与家族企业学教授罗杰.雷曼（RogerLehman）说：“我认为最基本的是自我意识的培养，只有强烈的自我意识才能孕育英明的英明的领导力。精明领导的一个弱点是墨守成规，不能对迅速变化的环境和市场做出适时审度并根据实际情况变阵。显然，这将无法应对瞬息万变的商业世界。只有培养强烈的自我意识，才能跳出精明领导的框框，升华到英明领导层次。”
同样，凯帕认为，自我意识是英明的领导力的一大关键因素，是“北斗星＂。“精明领导能有效地带领团队勾勒新年愿景，制定季度计划，并有效地带领团队迈向目标。然而，英明领导拥有更远大的视野，定下更宏大的目标，然后才展开行动；他们的计划不是一年计划，而是更为长远的规划。宏大的目标就好比北斗星，在朦胧中为人们指明方向。”
凯帕认为，假如不是胰腺癌过早夺走了乔布斯的生命，“如何造就一名英明领导？”这个问题的答案将会更为清晰。“英明英明的领导力特质已开始在乔布斯身上彰显，如果他还在世，抑或是他的传记在他的有生之年出版，我认为他超强的自我意识将使他成为英明领导的典范。
英明领导篇七
《领导开场词》
各位领导，各位来宾，兴茂大酒店的全体员工们：
大家晚上好！
很高兴能在这辞旧迎新的一天与大家欢聚一堂，共同庆祝2013年元旦，请允许我代表兴茂大酒店董事会及我个人向在座的各位来宾表示热烈地欢迎以及节日的问候，大家新年好！
即将过去的一年是不平凡的一年，由于市场经济萎靡，各行各业出现萧条之状，正是在这样严酷的现实面前，我们迎难而上，接手了兴茂大酒店，在过去一年的经营期间，酒店所有员工凝心聚力，团结进取，让酒店在恶劣的大环境下仍然能稳步前进。成绩的取得，得益于社会各界朋友的大力支持，集团公司的英明领导，酒店董事会的正确指示，酒店所有员工的兢兢业业，借此机会，我向所有对兴茂大酒店给与帮助和做出奉献的人表示衷心的感谢。
充满希望的2013年已经到来，新的一年，机遇挑战并存，希望与困难同在，摆在我们面前的任务仍然十分艰巨。让我们兴茂大酒店在集团公司的领导下，以刘捍荣董事长为核心，坚持酒店与员工荣辱与共的原则，同心同德、艰苦奋斗，我相信，兴茂大酒店新的一年将是一片光明！最后，预祝今晚元旦酒会圆满成功，在座所有来宾能尽兴而归。带着对新年美好的祝愿，让我们举起酒杯，纵情欢乐！ 谢谢大家！
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