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2015年人力资源管理趋势解读
一、人力资源战略规划使得企业人力资源管理更加系统和专业化
人力资源规划作为企业人力资源管理的传统六大模块之一，在过去的数十年中并没有得到相应的重视，在国人的观念中，计划远没有实际的动作有意义，计划永远赶不上变化。但是随着组织岗位、薪酬绩效、招聘培训、能力发展等模块的专业性的提高，越来越多的企业需要建立切实有效的人力资源规划方案来帮助企业更系统更专业的完成整体人力资源体系布局。
另一方面，个性的员工、更高的流动性和快速增长的人工成本需要企业在运营过程中对人力资源所需要承担的成本和风险有一个清晰的认识。企业无法再如以往一样承担缺乏规划的人力资源管理带来的不确定损失。
二、人力资源管理需要转型，从思维意识到工作重点进行转变
人力资源部门在企业中承担的角色大致可以分为三种：事务处理型角色、专业服务型角色和战略导向型角色。众达朴信认为，国内70%以上的企业仍然将人力资源定位在第一类角色，即事务处理型角色。人力资源工作者将大部分的精力放在离职管理、员工信息管理、薪酬统计、招聘管理等事务性工作上，无法与业务部门形成有效的合作，更遑论指导其它部门的管理工作。
未来的人力资源定位将更多的向第二乃至第三类角色转变，大部分企业会将人力资源部门定位在第二类角色。人力资源部门也将从事务性工作
中解脱出来，更多的涉及政策的制定、流程的设计和分析规划等工作，与业务部门之间的联系将更紧密。
三、中国企业已经进入营销管理时代，组织管理变革成发展趋势
企业的运营模式和组织架构是分不开的。国内企业在经历了生产管理时代和销售管理时代之后，现在已经全面进入了营销管理时代。
在生产管理时代，企业只需要将产品生产出来就能够转化为效益，这时候企业的组织架构是以生产流程为导向的直线型结构，各项职能尚未独立。进入销售管理阶段后，企业开始考虑将产品卖出去的事。这时候销售开始独立，与生产并立。而进入营销管理时代后，企业将更多的思考的是"市场需要什么".企业需要在自己和市场之间搭建桥梁，网络、研发、市场等职能纷纷独立，组织架构向复杂化精细化趋势发展。
四、能力管理已经提上日程
尽管职位管理模式在企业管理中已经深入人心，但是随着企业和社会的发展，人力资源管理所遭遇到的问题也逐渐增多。在某些情境下，应用职位管理模式则显得捉襟见肘，能力管理模式则开始被企业所接受，作为职位管理的有效补充。
这种情况随着90后迈入职场表现得愈加明显。80后的管理者成为了这些90后新职场人士职位晋升的阻碍，企业不得不寻求其他方式对待这些颇具活力的新人，加入能力序列无疑是一个不错的选择。不得不提的是，在对待研发人员的时候，能力管理模式要比职位管理模式显得更为合适。
五、非经济性薪酬体现雇主品牌多样化、个性化
再过去一段相当长的时间里，货币形式的薪酬是薪酬唯一的表现形式，以至于人们将其等价于薪酬看待。即使在最近几年，外延得到扩展的薪酬概念也大多限制在经济领域。
在这样的背景下，非经济性薪酬有着其特殊的象征意义，它将比经济性薪酬形式更能代表企业文化和品牌概念。在经济形式以外，它可以用任何形式表现出来，这意味着与众不同的灵活性：任何企业都有机会找到最能体现自己品牌文化的独特"薪酬"给付形式。
六、培训体系建设需要转变思维
人才是企业最重要的战略资源之一，大环境的人才紧缺将使其将在未来占据更重要的地位。通过行之有效的内部培养机制解决人才困境是大多数企业采取的策略之一。但是在搭建培训体系的过程中，许多企业则走进了误区，投入了大量的资源却看不到收益。
经过总结发现，企业在建立培训体系的过程中需要完成四大转变。 首先，企业需要结合自身经验培养特色人才。培训策略由搭建理论知识体系向开发企业特色课程转变，培养与企业价值观相一致、与企业行为相一致的人才，增加人才培养计划最终落实到企业实践中的执行力。 其次，培训体系需要目标一致支撑企业经营策略。培养方向从单个活动向目标一致的支撑经营策略转变，从战略角度纠正人才培养计划实施过程中存在的偏差，整合聚焦企业资源，培养企业最需要的人才。
此外，企业需要将单一课程设计成完整的产品。工作重心由单个课程为主向培训产品转变，建立从任职资格到培养路径、学习方式等一系列完整的学习体系，摆脱单一课程与现实脱节的窘境，切实为员工发展服务。
最后，企业需要落实结果为导向的评价体系。评价方式由人次、满意度等向能否有效提升企业经营转变，从结果上落实人才培养的效率，避免无用功，促使人才培养计划迅速有效地转变为企业盈利能力。
七、通过人才梯队建设优化人才结构
人才梯队建设是当下人力资源领域一个热门的话题，众多的企业试图通过人才梯队建设解决自身的人才问题，与此同时，并不是所有企业都清楚人才梯队建设的内涵，许多企业甚至将人才梯队建设简单的等同于培训。
事实上，人才梯队建设最核心的目标是优化企业的人才结构。我认为，目前大多数企业的人才结构是花瓶型的：初学者和有经验者占据了大多数，骨干、资深和骨干仅占很小的部分。这往往造成了能做事的人忙碌在前线、初学者被撂在一边的窘境。而改变这种情形的办法就是优化人才结构，扩大骨干以上人才的规模，从花瓶型过渡到钻石型再到橄榄型。 不可否认，培训是人才梯队建设的重要手段，但不是最终目的，人才梯队建设的结果是最终实现企业人才结构的持续优化。
八、人力资源数据化成为趋势
正如业界、媒体们所宣称的那样，大数据时代已经到来，"数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。人们对于海量数据的挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。"大数据，同样也渗透到了人力资源领域。
"拿调薪来说，在过去，调薪只是动动嘴的事，只要涨了就比原来强。但是现在不行了，信息的广泛交流不仅使企业更轻易的拿到竞争对手的
数据，员工也一样可以看到别人的薪酬水平。这意味着企业调薪必须建立在掌握一定的市场信息的前提下进行。无论是薪酬、绩效还是满意度或者人员流动，人力资源领域已经几乎被大量的数据所覆盖了。"这显示是大多数人力资源经理人的心声！
2015年人力资源管理发展趋势解读
一、人力资源战略规划使得企业人力资源管理更加系统和专业化
人力资源规划作为企业人力资源管理的传统六大模块之一，在过去的数十年中并没有得到相应的重视，在国人的观念中，计划远没有实际的动作有意义，计划永远赶不上变化。但是随着组织岗位、薪酬绩效、招聘培训、能力发展等模块的专业性的提高，越来越多的企业需要建立切实有效的人力资源规划方案来帮助企业更系统更专业的完成整体人力资源体系布局。
另一方面，个性的员工、更高的流动性和快速增长的人工成本需要企业在运营过程中对人力资源所需要承担的成本和风险有一个清晰的认识。企业无法再如以往一样承担缺乏规划的人力资源管理带来的不确定损失。
二、人力资源管理需要转型，从思维意识到工作重点进行转变
人力资源部门在企业中承担的角色大致可以分为三种：事务处理型角色、专业服务型角色和战略导向型角色。众达朴信认为，国内70%以上的企业仍然将人力资源定位在第一类角色，即事务处理型角色。人力资源工作者将大部分的精力放在离职管理、员工信息管理、薪酬统计、招聘管理等事务性工作上，无法与业务部门形成有效的合作，更遑论指导
其它部门的管理工作。
未来的人力资源定位将更多的向第二乃至第三类角色转变，大部分企业会将人力资源部门定位在第二类角色。人力资源部门也将从事务性工作中解脱出来，更多的涉及政策的制定、流程的设计和分析规划等工作，与业务部门之间的联系将更紧密。
三、中国企业已经进入营销管理时代，组织管理变革成发展趋势
企业的运营模式和组织架构是分不开的。国内企业在经历了生产管理时代和销售管理时代之后，现在已经全面进入了营销管理时代。
在生产管理时代，企业只需要将产品生产出来就能够转化为效益，这时候企业的组织架构是以生产流程为导向的直线型结构，各项职能尚未独立。进入销售管理阶段后，企业开始考虑将产品卖出去的事。这时候销售开始独立，与生产并立。而进入营销管理时代后，企业将更多的思考的是"市场需要什么".企业需要在自己和市场之间搭建桥梁，网络、研发、市场等职能纷纷独立，组织架构向复杂化精细化趋势发展。
四、能力管理已经提上日程
尽管职位管理模式在企业管理中已经深入人心，但是随着企业和社会的发展，人力资源管理所遭遇到的问题也逐渐增多。在某些情境下，应用职位管理模式则显得捉襟见肘，
能力管理模式则开始被企业所接受，作为职位管理的有效补充。
这种情况随着90后迈入职场表现得愈加明显。80后的管理者成为了这些90后新职场人士职位晋升的阻碍，企业不得不寻求其他方式对待这些颇具活力的新人，加入能力序列无疑是一个不错的选择。不得不提的是，在对待研发人员的时候，能力管理模式要比职位管理模式显得更为合适。
五、非经济性薪酬体现雇主品牌多样化、个性化
再过去一段相当长的时间里，货币形式的薪酬是薪酬唯一的表现形式，以至于人们将其等价于薪酬看待。即使在最近几年，外延得到扩展的薪酬概念也大多限制在经济领域。 在这样的背景下，非经济性薪酬有着其特殊的象征意义，它将比经济性薪酬形式更能代表企业文化和品牌概念。在经济形式以外，它可以用任何形式表现出来，这意味着与众不同的灵活性：任何企业都有机会找到最能体现自己品牌文化的独特"薪酬"给付形式。
六、培训体系建设需要转变思维
人才是企业最重要的战略资源之一，大环境的人才紧缺将使其将在未来占据更重要的地位。通过行之有效的内部培养机制解决人才困境是大多数企业采取的策略之一。但是在搭建培训体系的过程中，许多企业则走进了误区，投入了大量的资源却看不到收益。
众达朴信经过总结发现，企业在建立培训体系的过程中需要完成四大转变。
首先，企业需要结合自身经验培养特色人才。培训策略由搭建理论知识体系向开发企业特色课程转变，培养与企业价值观相一致、与企业行为相一致的人才，增加人才培养计划最终落实到企业实践中的执行力。
其次，培训体系需要目标一致支撑企业经营策略。培养方向从单个活动向目标一致的支撑经营策略转变，从战略角度纠正人才培养计划实施过程中存在的偏差，整合聚焦企业资源，培养企业最需要的人才。
此外，企业需要将单一课程设计成完整的产品。工作重心由单个课程为主向培训产品转变，建立从任职资格到培养路径、学习方式等一系列完整的学习体系，摆脱单一课程与现实脱节的窘境，切实为员工发展服务。
最后，企业需要落实结果为导向的评价体系。评价方式由人次、满意度等向能否有效提升企业经营转变，从结果上落实人才培养的效率，避免无用功，促使人才培养计划迅速有效地转变为企业盈利能力。【2015,人力资源】
七、通过人才梯队建设优化人才结构
人才梯队建设是当下人力资源领域一个热门的话题，众多的企业试图通过人才梯队建设解决自身的人才问题，与此同时，并不是所有企业都清楚人才梯队建设的内涵，许多企业甚至将人才梯队建设简单的等同于培训。【2015,人力资源】
事实上，人才梯队建设最核心的目标是优化企业的人才结构。众达朴信认为，目前大多数企业的人才结构是花瓶型的：初学者和有经验者占据了大多数，骨干、资深和骨干仅占很小的部分。这往往造成了能做事的人忙碌在前线、初学者被撂在一边的窘境。而改变这种情形的办法就是优化人才结构，扩大骨干以上人才的规模，从花瓶型过渡到钻石型再到橄榄型。
不可否认，培训是人才梯队建设的重要手段，但不是最终目的，人才梯队建设的结果是最终实现企业人才结构的持续优化。
八、人力资源数据化成为趋势
正如业界、媒体们所宣称的那样，大数据时代已经到来，"数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。人们对于海量数据的挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。"大数据，同样也渗透到了人力资源领域。
"拿调薪来说，在过去，调薪只是动动嘴的事，只要涨了就比原来强。但是现在不行了，信息的广泛交流不仅使企业更轻易的拿到竞争对手的数据，员工也一样可以看到别人的薪酬水平。这意味着企业调薪必须建立在掌握一定的市场信息的前提下进行。无论是薪酬、绩效还是满意度或者人员流动，人力资源领域已经几乎被大量的数据所覆盖了。"这显示是大多数人力资源经理人的心声!
文章标题：企业人力资源过剩的现状影响及管理措施运用多种方式合理安置企业富余人员实现企业可持续发展
中铁__局第五工程有限公司
摘要：企业人力资源过剩是我国企业目前面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。文中就作者本人所在单位在解决人力资源过剩问题中采用多种方式，合理安置企业富余人员，努力达到人力资源供求平衡，从而实现企业的可持续发展进行了简要分析和总结。
一、企业概况
中铁__局第五工程有限公司（原铁道部第二工程局第五工程处）初创于1953年5月9日，2001年12月4日按照现代企业制度要求改制为有限责任公司，是国家建设部核定的公路工程、市政公用工程施工总承包一级，桥梁工程、隧道工程、公路路面工程、公路路基工程施工专业承包一级，地基与基础专业承包二级的施工企业。公司现有员工4314人，其中各类专业技术职称1179人，高、中级技术职称306人，拥有固定资产1.75亿元，年施工生产能力15亿元以上。
二、人力资源过剩现状及原因分析
1998年，国有企业改革，大量的职工下岗，当时，国家的社会保险体系还未完全建立，因此，国家做出规定，在国有企业成立下岗职工再就业服务中心（以下简称中心）。公司按照国家规定成立了中心，用于安置企业下岗职工，截止2015年底关闭中心之前，中心有下岗职工近两千人！这些人是实际上被企业已经排出，但仍维持劳动关系的过剩劳动力。人力资源过剩的原因主要有以下两点：
1、在以往的计划经济条件下，遗留下了很多问题。
①计划经济时代，劳动力资源配置是国家直接管理下的行政配置，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，企业无法根据发展战略目标与生产经营需要配置劳动力，带来了机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下的弊端。如企业设立了综合治理办公室、社会事业管理部（内含医院、子弟校、公安分处等）等具有社会事务性质而不能产生任何经济效益的管理部门。
②受政策法规的约束。如职工退休后的顶替政策，使一大批知识水平、生产技能不能满足企业需要的劳动力进入企业。
③劳动力市场的不健全，导致劳动力缺乏有效流动的途径。有的员工一旦进入一个企业后，就只能在这个企业工作。如企业在80年代初分配来一名英语专业的大专生，由于企业的性质，根本就不能提供给她一个施展才华的舞台，在一些管理岗位上工作一段时间，因她没有具备这些岗位需要的业务素质，最后也被淘汰下来，安排在后勤服务组打扫卫生。这在当时师资队伍严重缺乏的情况下，造成人力资源的严重浪费，实在让人痛心。
2、企业发展战略改变后，形成大量人力资源闲置。
①在市场经济条件下，人才资源必须通过市场配置，营造市场环境，引入竞争机制，变政府开发为市场开发，逐步使企业成为人才资源开发的主体，企业拥有了组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计以面向市场，提高效率为目标。组织结构服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。企业改制后，组织结构相应发生了变化，成立了与有限责任公司相匹配的精简、高效的组织结构，由管理岗位上下来的员工一方面不具备生产人员的技能，另一方面放不下面子不愿到生产岗位上工作，最后只能进入中心，等待再一次上岗。还有一些职工拈轻怕重，累的工作不想做，待遇低的工作不想干，在组合上岗时也被淘汰下来。
②企业的发展目标由劳动密集型企业向技术管理型企业发展，企业队伍结构全面转型，导致一大批人员技术性失业。技术性失业，是因为在生产中采用先进机器、先进设备、先进工艺、先进技术所造成的失业。技术进步是人类社会发展的重要特征，也是生产力水平，特别是人类劳动水平大幅度提高的根本途径。技术的变动，造成资本—劳动比例的改变，即资本的比例上升、劳动的比例下降，因此，必然会影响就业者，造成既定就业状态的改变，使一部分就业者被排挤出就业队伍。三、人力资源过剩对企业发展的严重影响
1、国家规定，企业成立中心，为下岗职工提供基本生活保障费用，这些费用分别由国家、社会、企业各承担三分之一。企业每年为此支付费用达到近200万元，同时企业还要为中心员工缴纳基本养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险等社会保险费用。这成了制约企业发展的严重经济负担。
2、下岗人员由于脱离了社会劳动，其工作技能逐渐下降，使劳动力造成“有形磨损”和“无形磨损”的损失，长期失业还会使其完全失效而报废，再上岗时已不能满足岗位工作职能需要。
3、企业一方面存在人力资源数量总体上的严重过剩，另一方面又存在着人力资源结构上的不平衡，部分岗位又严重缺人，下岗职工中又不乏不愿上岗的各方面人才，给企业制定适合企业发展战略的人力资源计划造成了极大的困难。4、组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。