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篇一:《卓有成效的管理者》
卓有成效的管理者
1、 所谓效率，可以说是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。
（百度百科里的解释：①指最有效地使用社会资源以满足人类的愿望和需要。②给定投入和技术的条件下，经济资源没有浪费，或对经济资源做了能带来最大可能性的满足程度的利用，也是配置效率的一个简化表达。③经济学含义：指社会能从其稀缺资源中得到最多东西的特性。即经济蛋糕的大小。）
2、 知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当做投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。在伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将是毫无意义的资料。 （MBA智库百科里的解释：“知识型员工”这一概念是美国学者彼得·德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当时主要指某个经理或执行经理。但在今天，知识型员工的概念已经涵盖了大多数的白领。一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。）
3、在一个现代的组织中，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。管理者，由于其职位和知识，必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。
4、管理者必须面对四类现实难题：
①管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。每一个人都可以随时来找他。
②管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。哪些重要的事情是必须去做的，哪些事情只会分散注意力，这并不是一目了然的。
③管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人利用管理者的贡献时，管理者才算有效。（组织是能使个人才干得以增值的一种工具。）
④管理者本身处于一个“组织”之中，受到组织的局限。在组织的内部不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。管理者在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外面的情况，除非他能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局促于组织内部。
5、在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。在组织内部所发生的，只有人工和成本。组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。
6、除非管理者能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局限于组织内部。他在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。
7、通常只有组织内部的资料是可以量化的。外部的情况则大多难以量化，在我们对其量化之前，必须先掌握一个概念，那就是：必须先从无数现象中抽象出某一具体的特性，并对其命名，然后才能进行计算。
8、对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须有所觉察，转变是无法计量，无法界定，无法分类的。
9、人的逻辑性，虽然没有电脑强，但是人能够觉察。一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他，使他看不见真正的现实。
10、我们应该 通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
11、所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。
12、卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。一个人如果没有经历过这些训练，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想象力和多丰富的知识，也必是一位缺乏有效性的管理者。
13、 要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成下面五个习惯：（本书就是围绕这五点展开）
①知道时间用在什么地方。有系统地工作，善用有限的时间。
②重视对外界的贡献。不为工作而工作，而是为成果而工作，首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
③善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
④集中精力于少数重要的领域。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。知道：要事第一。
⑤ 善于做有效的决策。一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。快速的决策，多为错误的决策，真正不可或缺的决策并不多，但一定是根本性的决策。
第二章 掌握自己的时间
1、有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认清自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤是管理者有效性的基础：记录时间；管理时间；统一安排时间。
2、 任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。最稀有的资源，就是时间。但是对这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却都以为可以取用不竭。有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。
3、每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。
4、有人问斯隆的用人秘诀是什么，他的回答是：“我没有秘诀。我只是有这样的感觉，我第一念就想到的人选，往往不是最适合的人选。我总要反复再三，才做最后决定。”（人事问题需谨慎）
5、要想管理好时间，可以试问自己下面几个问题：
①什么事根本不必做，这些事做了也完全浪费时间，无助于后果？
②时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影像效果？
③常做哪些浪费下属的时间而又不产生效果的事情？
6、 消除浪费时间的活动：
① 找出由于缺乏制度或远见而产生浪费时间的因素。应当注意的现象是，机构中一而再、
再而三出现同样的“危机”。同样的危机，如果出现第二次，就绝不应该让它出现第三次。（同一个危机重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。）
②人员过多，也常造成时间浪费。
③组织不健全，也是常见的浪费时间的原因。其表现就是会议太多。（会议，顾名思义，就是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。）
④最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
7、一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录（可以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段即可），定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要活动定下必须完成的期限。
第三章 我能贡献什么
1、 有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。
2、 有效性表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
3、“贡献”一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养和开发明天所需的人才。直接成果是最重要的。组织的生存需要直接成果，犹如人需要营养食物一样。
4、世事沧桑，一切都在变。只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。
5、职务有了改变，他所要贡献的成果也一定改变，而且新的职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。管理者如果不明白这层道理，仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是“以错的方法做错的事情”。
6、凡是失败的人，虽然一个个都工作的很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要而失败了。
7、有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。
8、 我们可以断言：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应该有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。如果对自己要求很高，他们就一定能成为杰出的人物。
9、 有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要达成的贡献。
10、重视贡献，就是重视有效性。
第四章 如何发挥人的长处
1、要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。
2、不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。
3、 与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。世界上并没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。
4、“钢铁大王”卡内基的墓志铭说的最透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”
5、有效的管理者从来不问：“他跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”。他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各个方面都过得去的人。
6、我们要坚持因事用人而非因人设事，因为组织中任何一个职位的变更都会造成一连串的连锁反应。只有这样，我们才能为组织提供所需的各种人才，也只有这样，我们才能容忍各色人等的脾气和个性。（当然，凡事不可一概而论，有时候确实有因人设事的必要。）
7、为了确保能够选用适当的人选，管理者应当与直接的同事或下属保持适当的距离。用卓有成效造句。
8、应该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷进呢？有下面四个原则：
① 不要将职位设计成只有上帝才能胜任。
②职位要求要严格，而且涵盖要广。（年轻的知识工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成“老油条”，还可能冻结年轻人的热情。）
③先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
④ 用人之所长的同时，必须容人之所短。（在弱点可能影响这个人充分发挥长处时，就要考虑这个人的弱点了。）
9、我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。（只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是用人的铁律。对一个没有突出表现的主管，就应该无情地调职，任他留下来必将影响全体人员，对他的下属尤为不公平，主管无能剥夺了下属发挥长处的机会。）
10、正直的品格本身并不一定能成就什么，但一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。
11、任何一项人事任命都是一个赌注，但只要抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。
12、要使上司能发挥其长处，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
13、上司既然是人，所以肯定有其长处，也有其短处。若能在上司的长处上下工夫，协助他做好工作，便能使上司有效，下属也才能有效。
14、上司一定自有一套有效的方式，有效的管理者会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这些态度和习惯是客观存在的。
15、有效的管理者会发掘机会。他只要先问：“我到底能做什么？”他准能找出许多重大的工作，就怕他的时间和资源不够而已。
16、管理者的任务不是去改变人，而是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。用卓有成效造句。
第五章 要事优先
1、卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事情。（每次只集中精力干好一件事，所用的时间总比别人少得多。）
2、管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。
3、一位管理者越是想发挥长处，就越感到应在重大的机会上集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一方法。
4、如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的任务。这样的话，我们肯定没时间来完成一件任务中最消耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。（压力，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反映木然。）
5、一事无成，正是未能集中主要精力，未能抓住首要任务的结果。
6、列举一份工作单，事事都办，但均浅尝辄止，这是很容易的。这样经常能使人人皆大欢喜，然而结果却一事无成。
7、以下是几条可以帮助确定优先次序的重要原则，每一条都与勇气密切相关： ①重将来而不重过去；
②重视机会，不能只看到困难；
③选择自己的方向，而不盲从；
④目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
8、试看许多在研究方面卓然有成的科学家的成就，与其说是他们的研究能力决定了研究成果，倒不如说是他们寻求机会的勇气决定了研究成果（当然，像爱因斯坦创相对论，波尔创原子结构，或普朗克创量子论这样的天才除外）。
9、在企业经营方面，成功的事业，不是迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。
第六章 决策的要素
1、有效的管理者知道什么时候应该依据原则做决策，什么时候应该依据实际情况需要做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。
2、在整个决策的过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能推行，就算不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。用卓有成效造句。
3、决策的五个要素：
①要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。
②要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
③仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
④决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
⑤在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
篇二:《《卓有成效的管理者》交流材料》
《卓有成效的管理者》交流材料
朝 阳
今天是2006年10月26日，也是嘉达物业管理集训首次开展读书会，这也是我们关于学习与理论的尝试，一次关于思想与实践的反思。目的是搭建一个交流学习的平台，使在读书和讨论的过程中，结合工作实际，学以致用。 本次读书会，我们选择的主题书目是《卓有成效的管理者》。十一期间，在董事局主席李瑞师亲自主持下，集团部分管理干部一字一句认真研读了管理大师彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》一书。
请各部门主管围绕①影响我们工作有效性的因素；②提高工作效率的改进措施，结合各自管理实践，立足于改进管理的有效性，自我检核，深刻剖析了影响我们工作成效的原因，以及改进工作的思路。用卓有成效造句。
一、经验主义学派简介
经验主义学派又称为经理主义学派，以向大企业的经理提供管理企业当代的经验和科学方法为目标，主要代表人物是彼得•德鲁克。经验主义学派理论的研究内容上主要涉及到了以下几方面的管理问题：
一、管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。
管理学如同医学、法律学和工程学一样，是一种应用学科，而不是纯知识的学科。但管理又不是单纯的常识、领导能力或财务技巧的应用，管理的实际应用是以知识和责任为依据的。
二、管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命；使工作富有活力并使职工有成就；处理本机构对社会的影响相对社会的责任。
德鲁克认为，作为企业主要管理者的经理，有两项别人无法替代的职责。第一项职责是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西；第二项特殊职责是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。为此，每—个经理都必须：制定目标和措施并传达给有关的人员；进行组织工作；进行鼓励和联系工作；对工作和成果进行评价；使员工得到成长和发展。
三、实行目标管理的管理方法。
德鲁克理论给管理学的最大贡献是他提出任务（或目标）决定管理，并据此提出目标管理法。德鲁克认为传统管理学派偏于以工作为中心，忽视人的一面，而行为科学又偏于以人为中心，忽视了同工作相结合。目标管理则结合以工作为中心和以人为中心的管理方法，
使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，同时，企业的目标也因职工的自我实现而实现，这样就把工作和人性二者统—起来了。目标管理在当今仍是运用最多的管理方法。
传统管理理论是以管理技巧为中心、以原则为中心或者以职能为中心的，它带来的结果仿佛是先天存在一整套管理职能能够运用到各种组织中。德鲁克首先意识到任务对管理行为的影响，首先有任务才有管理，任务决定管理。 “管理是什么？”这个问题应该是第二位的？首先，我们必须通过管理的任务来阐明管理。
经验主义学派的方法可以说在管理理论丛林中较具特色，但他们受到了许多管理学家的批评。经验主义学派由于强调经验而无法形成有效的原理和原则，无法形成统一完整的管理理论，管理者可以依靠自己的经验，而无经验的初学者则无所适从。而且，过去所依赖的经验未必能运用到将来的管理中。炼的实践经验和历史来解决管理问题是无法满足需要的。
“只有中国人才能建设中国。中国发展的核心问题，是要培养熟悉自己国家和人民的管理者。” --德鲁克
二、《卓有成效的管理者》内容概要
管理的定义：德鲁克从来不将“管理者”等同于“经理”，他认为“管理者”泛指知识工作者、经理人员和专业人员，无论其是否有下属，不论职位的高低，只要是因为其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。管理者阵营的扩大有利于专业人员、知识工作者等生产力的释放与激发，实质性地推动组织专业能力的根本性提升；同时，也可以使“管理”褪去神秘的光环走下神坛，不再是特权，而成为一项被广泛掌握的能力。 管理的困境：德鲁克认为“组织中的管理者通常会遇到四种情况，而自己基本无法控制。然而每种情况都会像他施加眼里，将工作推向无效，使机构运作不灵：（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；（2）管理者往往被迫按照老一套方法开展工作；（3）只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。（4）管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况”。
应对的方法：德鲁克认为“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：（l）知道如何利用自己的时间。（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身,重视对外界的贡献。（3）把工作建立在优势上—他们自己的优势,善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处。（4）精力集中于少数主要领域。（5）善于做出有效的决策。
卓有成效的结论：一是管理者的工作必须有效，二是有效性是可以学会的。「有效性」虽然人人可以学，但却无人可教，有效性不是一门课程，但却是可以「自我训练或自我修炼」的，有效性乃是一个人自我发展的关键，也是组织发展的关键。
三、《卓有成效的管理者》读后感
1、信息化时代管理的有效性体现在速度上，必须要靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。正如德鲁克所言，“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具”。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。 为实现这种在信息化时代管理的有效性，我们组织构架做一定调整，变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，比如等二期交付时我们要实行“区域负责制”，设置片区主任职位，全面负责其管理范围的日常物业事务，减少管理层次，以努力实现公司与业主之间的零距离。
2、认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。 我们的工作要“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到维修组一台设备，小到客服桌上一个纸杯，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。这也是为什么我们要进行绩效制度改革的目的。
3、“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不可以教会的。有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么， 不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”。
以目标为导向的管理（Management by Objective，MBO），就个人成长方面来说，即是以“有效性”（Effectiveness）作为个人工作的目标，再加上“自我控制”（Self Control），（自我管理、自我改善、自我更新及自我发展）。但是在很多担任管理者的人中，一些有才华的人往往最为无效？因为他们并没有领略到才华本身并不等于成就。他们甚至于不晓
得，一个人的才华，唯有透过有目的、有条理、有系统的工作，才能所为有效。正所谓“成功无法教，有效可以学”。
这就要求我们首先要 “行”，我们部门主管在靠路问题和处理重大事件时，要从决策的系统思维开始启动，不在于寻找答案而是问正确的问题，再思考解决问题的约束条件，寻找三至五个替代可行的方案，然后选择较适当的方案，而不是所谓最佳的方案，并采取行动，贯彻落实，特别是要需要根据方案实行后现实的情况和不确定的未来作立即而有效的反应，再次进行适当的调整与修正，确保最后结果的有效性。在此同时，将组织的所有资源安排于优先、优后的重大工作上，且物色正确的人选，发挥其长处，以便作重大的贡献，并做好时间资源的分配，以获致卓有成效的成果。
除了“行”，关键则在于“知”，因为力行得以真知，但真知才能力行，我们必须随时对自己和部门的工作进行自评外审，逐一检视自己所花的时间的量、质、值是否有到位？个人长处是否能有效发挥？在重大工作的优先、优后次序与资源的分配上是否恰当呢？因为匆促的决策往往都是错误的决策，唯有不断地检测评估，才能成为一位“卓有成效的管理者”。
注：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司的罗伯特·开普则是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 万科——Pulte Homes第一是专业化。专注于居民住宅建设业务第二是质量与客户，选择在最合适的地方建最好的房子，保证客户体验价值。
篇三:《读《卓有成效的管理者》心得体会》
读《卓有成效的管理者》心得体会
很早就知道有《卓有成效的管理者》这本书，现工作之余，仔细阅读了这书。书的目录中有六个推荐序言，其中推荐序言一是海尔总裁张瑞敏，他认为这本书对从事企业管理的人来说是一本非常有效的书。德鲁克讲的一句话让他感触颇深，即“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”，起初他也是不理解的。在中国的习惯就是轰轰烈烈、忙忙碌碌、激动人心，然而从本质上看这些对提高管理的有效性没有任何的帮助，唯有靠扎扎实实的管理机制。德鲁克讲：“在组织而言需要个人提供其贡献；在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。个人对组织的贡献体现在如何以最快速度去创造和满足用户的需求，而组织为个人所提供的工具就是要支持其实现这一速度。”那么，管理者就应该学会有效性。
有效性是可以学会的，但有效性的学习是一种挑战、一种实践。如果我们既不去挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的压力和动力。在当今社会，一个知识工作者只要他的工作影响着一个组织的绩效和结果，他就是管理者，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他的人树立错误的榜样。要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情，这些事情虽然简单，但一定要实践，只有通过实践，最终才能将追求成效变成一种习惯。如果做不到卓有成效，就谈不上“绩效”，不管你在工作中投入多少的时间和精力。从张瑞敏的序言中我体会到这是他经营企业管理多年的切身体会，也是他成功的最基本经验，非常值得每一位管理者的借鉴。
这本书阐述了成为一个卓有成效的管理者的五项要素，包括有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。这五点言简意赅，通俗易懂，细细想来，确实切中要害。对于管理者特别是高层管理者而言，卓有成效至关重要，读了之后深受启发和教育。
《卓有成效的管理者》告诉我们：一群平凡的人，能做出不平凡的事业，只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高层管理者才是管理者，所有负责行动和决策而
有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
但是，怎样才能成为卓有成效的管理者呢？通过阅读《卓有成效的管理者》，我认为关键有以下几点：
首先要把工作当成一种乐趣，清楚自己对工作的贡献。“学之不如好之，好之不如乐之”，只有对自己所从事的工作有着浓厚的兴趣和发自内心的喜爱，才有可能在工作中用心思考，努力完成。认清自己对工作的贡献，才能激发我们工作的效能，提高工作效率。常自问，我在这份工作中能做出什么贡献，才能不负于公司给予我的这份薪水。把工作当成乐趣，主动完成任务，在工作中做出对公司发展、项目部建设有益的贡献。
其次要善于利用有限的时间，集中精力于重点领域。如何管理时间是管理者必须要解决的问题，一个人的精力是有限的，因此合理的配置自己的时间是很重要的，往往就决定了个人的成就。管理者不能面面俱到，亲力亲为组织里所有的事情，如果把大量的时间和精力放在处理许多的琐事之上，那样既累了自己，又提高不了工作效益，最终也一事无成。管理者必须懂得轻重缓急，坚守有限次序，把握“要事优先”的原则。充分利用有限的时间，一次只解决一件事情，面向未来，抓大放小，集中有限的精力于重点领域和工作上，才能提高自身的工作效率，也才能带动整个组织工作效率的提升。
再次要知人善用，善于利用各人的长处。除了要充分发挥自己的长处外，还要懂得上司、同事、下属的长处。把合适的人放在合适的岗位之上，懂得放权，让他们各司其责，充分利用他们的长处做好各项工作，不苛刻他们是完人，重视他们的专长和优势，才能最大化的做好工作，提高效能。
管理是实践，管理不在于“知”，而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。书中提到：“无论一个人的才知有多高，只是多广，是多么勤奋以及富于想象力，只要他没有做多这些训练，那么他在工作效益上总是有缺陷的。”一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，通过实践，才有可能产生效益。管理者只有通过不断的学习、丰富的实践，才能使得自己的能力得到提升，管理经验得到完善。
管理者必须做出决策，并且是有效的决策。决策是一种判断，是若干项方案中的选择。管理者的职责就是要把该做的事情做好，就是要进行有效地决策。决
策是“不同意见的讨论”的基础上的判断，不是“一致意见”的产物。他们需要正确的思考和研究，一个人是否可以做出正确的决策是长期经验的积累。在做出决策时，要确实了解问题的性质，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再做出决策；决策的同时兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动；在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。管理者还需要承担做出决策的责任，不能推脱，为自己所做决定引起的错误与缺点所造成的损失承担责任，如果企图回避这项责任，那么他将会失去下属的信任。
通过阅读《卓有成效的管理者》使我懂得要成为一个有效的管理者，必须要有良好的习惯，热爱自己的本职工作；善于利用时间，集中精力于重要领域；知人善用，懂得放权；善于做出有效的决策。要实现这些，只有通过不断的学习与实践，身体力行，才能有新的收获，成为卓有成效的人。
篇四:《工作计划书怎么写》
[篇一:工作计划书怎么写]
工作计划是一个单位或团体在一定时期内的工作打算。写工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。
(一)工作计划的格式:
1．计划的名称。包括订立计划单位或团体的名称和计划期限两个要素，如“××学校团委2001年工作计划”。工作计划书怎么写。
2．计划的具体要求。一般包括工作的目的和要求，工作的项目和指标，实施的步骤和措施等，也就是为什么做、做什么怎么做、做到什么程度。
3．最后写订立计划的日期。
(二)工作计划的内容。一般地讲，包括:
1．情况分析(制定计划的根据)。制定计划前，要分析研究工作现状，充分了解下一步工作是在什么基础上进行的，是依据什么来制定这个计划的。
2．工作任务和要求(做什么)。工作计划书怎么写。根据需要与可能，规定出一定时期内所应完成的任务和应达到的工作指标。
3．工作的方法、步骤和措施(怎样做)。在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工作的方法和步骤，采取必要的措施，
篇五:《实习班主任工作计划》
[篇一:实习班主任工作计划]
本学期我在6(3)班担任见习班主任，协助班主任陈老师共同管理班级各项事务。按照学校本学期的班主任工作计划，我自己也列出了一份计划。
一、班级基本情况:
6(3)班本学期全班有男生23人，女生25人，共48人。全班所有学生均为借读生，且绝大部分来自原志华学校。实习班主任工作计划。学生的学习基础、生活习惯、行为规范等方面都存在一定的不足。
二、本学期工作重点:
1、大力指导学生干部工作，依靠干部及班集体的力量，形成良好的班风、学风。加强后进生的教育转化工作，用“激励教育”、“成功教育”等科学手段，引导、转化后进生。
2、组织学生进行安全、卫生、纪律、法制、理想及爱国主义、集体主义等思想教育；广泛开展爱校、爱班等活动；学习“校规”、“校纪”，切实落实<中学生守则>和<中学生日常行为规范实施细则>。
3、严格实施德育，制定<值日生安排>、<班干部值日安排>等班规并严格实行。利用班会课或课余时间开展形式多样的主题班会，丰富学生业余生活。
三、采取的具体措施:
1、抓好升旗、早操、值日、卫生、墙报、行为规范等。实习班主任工作计划。
2、对学生认真负责，经常深入班级，严格课上、课间的纪律要求，