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怎么形容一个团队篇一
《如何建设一个优秀团队》
如何建设一个优秀团队
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20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。但除了销售业绩，企业领导人如何判断一个团队是否优秀，又如何才能建设一个优秀的团队呢？
有篇报道曾说过，20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。
是什么原因让我们如此重视团队的作用?
团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。
考核团队的几项标准
那么，是不是拥有了高效的团队，领导人就可能高枕无忧？每月只用看看报表，用销售业绩就来鉴定一个团队是否合格？
从许多成功企业的管理办法中来看，这种做法显然行不通。一个团队的表现是多层面的。因此，除了销售业绩外，团队的学习能力、执行力、创新力等也是考核一个团队的重要条件。
组织学习的重要性
只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。
面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得·圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要。 总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
执行力
在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。
另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指
标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。比如：团队在执行“完成每季度完成产品销售500万元”的任务，如果你能够进一步明确你的销售计划进度或过程指标，将任务分为平均每月180万，每周完成45万元，并适时进行考核与指导，使团队执行起来的效果就会更贴近你的预期，那么团队的执行结果也有了保障。
创新力
只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。 其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。 团队分工与合作
企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。从社会大系统而言，则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。
营销部门与销售部门呈平行线有一些企业对营销体系的建成与人力资源管理缺乏足够的认识，使营销部门与销售部门就像平行线一样，总是找不到交叉点。一些销售计划往往是由营销部门来设计派发的，也许他们在营销领域很专业，但他们是否能制定出真正适合一线销售的计划，却可能是另外一种情景。 在许多中国企业里，营销部门并没有得到本应发挥的空间，更多的是在做销售部门的工作。其实，营销部门除了广告和促销上要积极表现，更应该把产品开发和一线市场调研作为重点工作。
而销售团队也要注意，应该拥有创新的能力，对自己所管辖的市场能够承担起责任，而不是总抱有等、靠、要的心态来做市场。
谁导致了团队失误？
通常，造成一个团队发生失误，会有以下几种原因：目标错乱；未对目标进行调整；决策模式不良；授权模糊，团队组织无法展开工作；团队领导角色不定；不良工作氛围；彼此之间缺乏信任；成员与成员、领导之间沟通不足；竞争危害。
要在团队中建立热望或共同愿景
所谓热望就是经过一定的努力之后，能达到的目标。有了这个愿望，领导会制定各种各样的目标，但领导所制定的目标并不一定在团队全员中产生同样大的热情。对一个团队来说，领导对团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全是不同的。对于企业来说，有意义的目标和没有意义的目标，惟一的差别是，有意义的目标可以引起团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿。这里包括两部分，一部分是个人的愿景，还有一部分是共同的愿景。
如果一个公司总裁自己制定企业的共同愿景，不一定能把它变为现实。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。也就是说一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？我能够看到什么目标？我能够为自己制定什么目标？只有个人愿望是不够的，还要有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景。一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情。建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。
从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。
怎么形容一个团队篇二
《如何评价一个优秀的团队》
如何评价一个优秀的团队
目标管理法为整合三层次绩效评估，为企业绩效评估在组织层次维向上下贯通提供了基础框架。以此为基础平台，我们就可以很容易将绩效评估工作寓于企业战略管理过程，以主管与员工事先确定的目标及其实现程度作为依据和衡量标准，对员工个人绩效、团队绩效和总体绩效进行考核评价。其一般实施步骤如下：
明确整个组织下一工作周期的总战略目标和任务；
各部门与组织领导共同商定分部门的工作绩效目标；
部门主管与下属员工协商讨论，确定每个员工的个人工作目标，即为实现本部门目标任务自己须做出什么样的贡献；
根据既定的具体量化目标，在期末对员工个人的工作绩效进行考核评估；
召开定期绩效会议反馈信息，对每个员工和部门及团队的目标实现程度和进度及今后改进方向等提出指导意见。
基于目标管理的绩效评估框架有如下优越性：首先，它关注的不是工作行为而是工作成果，是员工、团队和部门为实现组织目标所做的个人贡献大小；其次，由于目标是员工与主管共同协商制定并认可的，利用此法进行评估，有利于建立员工的团队精神和主人翁意识，使之积极配合、主动参与，把自己与组织的命运紧密相连，大大提高组织的团队活力和整体绩效水平；同时，由于把绩效考评寓于目标管理系统，使事后评估与事前的计划控制相结合，使考评更具有动态管理的功能和效果。但是出于目标管理法本身的局限，如果对于目标甄别、确定和分解没有特别有效的思路和技法，那么这种绩效评估框架就会陷于琐碎麻烦的经验主义和讨价还价的机会主义陷阱，无法实际操作或实施效果大打折扣。正好，近年来新发展出来的KPI技法和BSC方法为完善目标管理绩效评估框架、将绩效评估提升到战略管理层面提供了有效的工具和思路。
实施目标管理过程中，层层设置绩效目标，关键是要鉴别确定哪些绩效属性是重要的而且是可度量、可验证的，并将它们作为KPI，形成绩效沟通和评估的量化或行为化标准体系。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员有了进行沟通的共同语言，可以方便地在工作期望、工作表现和未来发展方面达成一致。那么什么样的指标才是KPI呢？
所谓KPI，实际上是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。KPI在指标数量上是“少而精”，在指标性质上是基于战略流程、与公司远景相连接的，在实施操作上是部门和个人可以控制的。总的来说，KPI的确定要坚持SMART原则，包括如下五项基本原则：
具体性（Specific results），是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化，有明确的实现步骤和措施；
可度量性（Mearurable），就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，在成本、时限、质量和数量上有明确的规定；
可接收性或可实现性（Accepted/Attainable/Achievable），是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标水平；
工作相关性或现实性（Relevant/Realistic），指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；
时效性（Time-bound），指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
KPI是连接个体绩效与组织目标的桥梁，它是针对组织目标起增值作用的工作产出来设定的，基此对绩效进行评价就可以真正有效激励对组织有贡献的行为。KPI首先来源于工作职位责任，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次来源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；其三来源于业务流程最终目标，指标要反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。确定KPI 的一般操作程序为：
首先，明确工作产出，即界定团队或个人的工作产出成果或状态是什么。通常，以“客户”为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。工作成果输出的对象，无论是面向组织外部还是内部，都构成这里所说的“客户”，应从客户的需求出发，通过检核这样一些问题来确定工作产出：
——被评估对象面对的组织内外客户分别有哪些?
——他分别要向这些客户提供什么?
——组织内外客户所需要得到的产品或服务是什么样的?
——这些工作产出在被评估对象的工作中各自所占的权重重如何?
其次，确定关键绩效指标和标准。指标解决的是评价“什么”的问题，确定考评指标即确定各项工作产出应分别从什么角度去衡量，一般来说，关键绩效指标主要有数量、质量、成本和时限四种基本类型。标准解决的是要求做得“怎样”、完成“多少”的问题，设定评价标准即在各个指标上分别应该达到什么样的水平。
最后，审核关键绩效指标，审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面、客观地和方便地反映被评价对象的工作绩效，可以从如下几个方面进行检核：
——关键绩效指标是否是可以证明和观察的?
——多个评价者对同一个绩效指标进行评价时是否能取得一致的结果?
——这些指标的总和起来是否可以解释被评价者80%以上的工作绩效目标?
——是否从客户的角度来界定关键绩效指标?
——跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?
经过以上三个步骤，就可以得到能够衡量和验证的关键绩效指标，目标管理绩效评估中的指标设置问题就会迎刃而解。
平衡计分法（BSC），是一种突破了个人绩效局限而基于组织整体战略性激励的新型绩效评估体系。它是由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿于1992年经过对12家企业绩效考评实践为期一年的研究设计出来的。近10年来，平衡记分法在西方企业界得到普遍推广应用，目前《财富》500强等一流公司大部分都引进和应用了这种战略绩效评估方法。
普兰和诺顿认为：传统绩效考评只侧重于对企业内部短期财务绩效做事后评估，这种方法在工业化时代背景下是较为有效的；为了适应后工业社会的新情况，就需要从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合到企业绩效考评体系中，建立四维综合平衡的新型绩效评估系统。
BSC实质上是基于综合平衡的战略思想，以战略性激励为核心，从创新学习、内部流程、外部市场和财务成果四个角度分别将企业战略目标具体化，并设置相应的测评指标，从而构造一种能够对公司整体绩效进行综合反映的四维评分标度盘。
平衡记分法的企业理念是把企业看作是利益相关者的契约组织，企业战略管理的基本任务就是通过满足利益相关者的需要来获取市场竞争力。在当今知识经济环境中，企业要能够在市场上真正获取战略竞争优势，必须进行如圣吉所说的“系统思考”那样高层次的学习型组织修炼，时刻自我检视这样一个战略性激励问题：“我们具有持续创造和不断提高价值的能力吗？”只有明确和解决了这个问题，才能基于内部组织流程和员工人力资源状况，同时兼顾外部顾客的需要和股东的利益，进一步具体回答“我们能够为顾客提供什么价值？”、“我们能够提供什么价值？”以及“我们如何很好地实现股东权益？”等相关联的一系列问题。这是企业作为利益相关者的契约网络必须具有的战略视界，是企业战略管理的精髓思想之所在。
总之，平衡记分法是以战略性激励为核心、可以将个人、团队和整个组织绩效贯通考评和整合管理的有效方法，是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石。
操作程序和评分卡设计方法 1996年，普兰和诺顿在总结新的实践经验基础上，进一步明确提出将BSC作为公司战略管理基石的四步程序。我们对之稍作修订和调整，提出如下四大操作步骤：
步骤1：阐释远景。最高管理层要将绩效评估与整个企业战略规划相连接，使全体员工就组织使命和战略目标达成共识，并用精练的、不致产生歧解或使所有成员都能够明白其操作性含义的通俗语言或业务术语将之表达和描述出来。
步骤2：沟通联系。通过有效沟通将四维平衡的绩效管理理念贯彻到组织中的各个层次，将公司战略目标按照组织-部门（团队）-个人上下贯通，层层分解为具体的可操作目标，并循着创新学习、内部流程、外部顾客和财务收益四个方面设置一一对应的绩效考评指标体系。具体操作过程注意自上而下和自下而上相结合。可以先自上而下，以既定的公司平衡记分法方案为范例确定各经营单位的平衡记分卡，进而建立个人绩效目标，并与薪酬联系起来建立个人平衡记分卡；而后自下而上进行检核和调整，重新定义远景，取消非战略性的事项，提出变革方向，最终使各层次平衡记分卡相互衔接，形成短期长期、内部外部、财务业务有机统一的绩效考评体系。
步骤3：定期考核。由各高层主管与下属责任单位共同商定各项绩效指标的具体评分标准和操作规则，一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同变动区间设定相应的评分基准。确定了各经营单位的平衡记分绩效考评方案后，就进入具体的绩效考核程序，一般以月度考核为主，辅之以更注重战略问题的季度和年度考核，以综合评分的形式，定期考核各责任单位在财务收益、外部顾客、内部流程、创新学习等四个方面的目标执行情况。
步骤4：反馈改进。这一程序赋予公司进行战略性激励的组织能力。根据执行结果自下而上及时反馈信息，适时调整公司战略方向，矫正战略管理偏差，进而修正经营单位或个人原定目标和评价指标，以确保公司经营活动在战略上持续稳定地进行。
公司情况千差万别，平衡记分卡的具体形式可以有很大不同。只要能够体现平衡记分法的战略性激励理念和要求，以及上下贯通、有机整合的战略管理思路和合理便捷的操作原则，能够将组织的高层战略目标和考核指标以某种方式转化为经营单位、团队和个人的行动目标和具体评价指标，平衡记分卡在设计上可以有很大灵活性。在设计任何绩效考评体系时，必须注意与特定的组织性质和运作特点相适应。对于一个缺乏有效绩效考评体系的公司来说，就如同企图在没有仪表器的情况下架车一样，是盲目而危险的。为支持以团队为基础的组织而设计的绩效评估体系，其中心目的应该是帮助团队而不是高层管理者评价绩效，高层管理者通过下达战略目标，确保团队很好理解组织战略并知道如何采取与战略相匹
配的行动，充分授权团队自主设计绩效考评体系和在实施绩效考评时发挥主导作用。
团队绩效评估体系应以追踪关键的团队目标为核心，设置有变动弹性的少数几个有限指标构成，其形式可考虑采用直观的绩效检测标度盘来加以反映。在绩效检测标度盘中，粗虚线指针表示目标绩效，细箭头指针表示目前绩效。通过这种形式，将团队在某时刻工作绩效状态及其与目标绩效的差距，一目了然地展现在全体成员眼前，使大家方便地随时把握工作进度和调整协作方向，不断改善团队绩效以最终实现预定绩效目标。在实际操作过程中，为了把公司和经营单位的目标传递给执行这些工作的团队和个人，可以为每个团队或成员设计一种综合平衡记分卡，将公司、经营单位的目标和评价指标列示在上面，要求每一个个人或团队表达为了实现公司和经营单位目标自己将要达到的目标及其评价指标，利用此卡随时检核自己的工作努力程度和绩效状态。
公司的综合平衡记分卡，可以采用矩阵式结构，以四维度评价指标为列，以经营单位绩效平份为行，综合得分一般采用简单加总，也可根据公司决策层战略导向采用加权汇总的办法，下端记录绩效目标实现情况及原因分析。
三层四维战略性绩效评估法的应用前景
如同其他任何技术和方法一样，KPI和BSC以及由此为基础形成三层四维战略性绩效评估新体系也并不是“空穴来风”或“全新”的东西，而是有思想史和方法论继承性的创新。它实际上是借鉴了以往的全面质量管理“全员、全方位、系统整合”思想，以及目标管理操作原理，结合新经济时代背景下企业战略管理面临的新情况、新问题和新挑战，在绩效评估技术和绩效管理方法上所做的一种创新。
而像全面质量管理和目标管理这样一些思想方法，我国企业界和管理学界经过这么多年的学习探索，可以说较熟悉的，在一些著名企业（如本刊2001年第2期介绍的联想电脑公司以目标管理为核心的绩效评估体系案例）甚至达到了“轻车熟路”、“运用自如”的境界。关于KPI技法及BSC方法的探索应用，国内一些企业如深圳华为集团、许昌继电集团等都以走在了前列。遗憾的是很少有企业能够以目标管理的经典理论框架为基础，同时将KPI技法及BSC方法统一纳入和有机整合为完善的战略性绩效评估体系，来整体运作和彻底改善其绩效评估和管理系统。
联想集团的成功之处就在于通过严格的制度化目标管理体系有效地实施了“战略性”激励和整合，把企业战略规划过程与绩效考评及管理过程紧密连接和契合在一起，从而“使个人的追求、目标融入企业的目标里来”，而这正是联想的核心竞争力之所在。但是，由于缺乏类似BSC 那样粗线条的清晰的四维综合平衡绩效考评和战略管理框架，联想集团电脑公司的考评体系在显得“完备严密”的同时也有“庞杂麻烦”的局限。像联想这样的高科技企业，身处高速发展、机遇不断的IT领域，应考虑引入KPI和BSC这样的现代绩效管理新理念新技术，
怎么形容一个团队篇三
《如何管理好一个团队.doc》
如何管好保安队伍
俗话说一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮，任何情况下，单靠自己一个人的力量是不能取 得长远的进步，可谓兄弟齐心，其力断金！集体的力量是无法估量的，那怎么能把自己 的小团队发挥出最大的能量呢？下面在下浅谈下管理经验，还请各位同僚多多包涵，多 多批评指正，您也可以跟帖发表您的见解，以便大家共同学习，共同进步！
1,要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队 的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成 员，作为一个精英团队的管理者要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀,给别人一次 机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的 兄弟姐妹一样看待.
2，要在团队中建立好培训工作，把优秀的团队文化和工作技能,在实际工作中积累的经验 毫无保留的传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富 的团队文化和工作技能培训，也是让团队成员在工作中把个人能力发挥及至的最好方法。 3，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个OP成员明白，管理工作是服务于聊友， 而非高高在上，是为了锻炼自己，而非娱乐他人，不是为了谋个一官半职去谋取权力满 足自己私人欲望.要端正好良好的工作态度.态度是成功的关键 。
4，人性化的管理，工作是严谨的，但是管理者和成员之间是要有人性化的，正管理要切 身站在成员的立场上思考问题，想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协 调好成员的工作情绪，以及建立好上下层之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的 是充满活力的。
5，要让每个成员明白团队工作的目标，掌握好如何高效率的完成工作目标的方法,只有有 了目标才会有向目标前进的动力。个人也要给自己订出计划目标，这样才能更加进步提高 6，做好团队的幕后总指挥，成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题，作为管 理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作 中出现什么问题会及时的向上级汇报和沟通的工作习惯，正管理通过个人的工作经验和阅 历以及和上级领导的沟通，给出现问题的成员一个最好的解决问题的方法。
7，协调好上级领导关系，把上级领导的任务,思想和精神传达给每一位自己的成员，同时 也要把下面成员的想法向上级汇报,让团队自上而下达到良好的协调，整体互动的运动态 势。同分类不同房间成员也要能对其他房间熟悉、了解，并能在工作中相互配合,目标一 至，圆满完成团队的目标。
8,作为正管理要积极的化解团队成员之间的矛盾冲突,创造和谐的团队关系。遇到问题不去 做“和事老”，对事不对人，团队中处理矛盾最忌讳情绪化，感情化，要公平公正，这样 才能让团员真正的服气。以后这类事情也会降低发生的几率。 9,积极的发觉团队成员的优点,个性及处事方法,工作中积极的激励他们的潜能,在工作过程 中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，正管理必须运用各种激励方法对团队成员进 行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。
10,灵活授权.随着团队的建设和发展，正管理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成 员更多地参与团队的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方
式开展工作。如由一 名较为出色的副管带领几名经验不足成员依据在线时间组成小组，积极的把权力下放到团 队的每个成员身上,让他们积极的去为团队服务. 通过灵活的授权，显示了正管理对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团 队精神在正管理与团队之间的体现。积极的引导团队成员调整心态,准确的角色定位和责任 分工, 充分发挥团队成员各自的作用。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任 务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅 是正管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功. 11.充分发挥团队的凝聚力.团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联 系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的 价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。团队凝聚 力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系 是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形 成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团 队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨 合期，在正常工作期间，促使团队的工作效率大幅提高。 团队，团队，重在团结，一个团结的团队，是强大的，不可战胜的，任何困难在它面前犹 如蜉蚍撼铁树，怎能得动半分毫。让我们大家齐心协力，众志成城，为打造团结向上的强 大管理团队而努力吧！
那么如何做好保安队伍的建设呢，应从以下几个方面加强保安队伍管理：
一、严格控制招聘环节
严把保安招聘关，招聘前要先制定出招聘条件，这个是最基本的也是最重要的，人员的选才很重要，对于保安岗位的重要性从公司领导就要端正认识态度。招聘人员要明白应聘人员做保安的目的，预防很多人跳板式的工作方式，这样即使招聘来也不会做太久，也做不好。另外尽量去招聘没有做过保安的人员，最好是刚毕业的学生，这样便于管理，因为保安工作年限和工作表现可以用这样四个字来形容，那就是古、灵、精、怪，意思就是说第一年的保安比较古板，第二年的保安比较灵活，第三年的保安就成精了，第四年的保安就成怪了。所以保安工作时间长对企业未必有好处，虽然不是绝对的，但的确有它的道理。
二、做好岗前和岗中培训
管理者必须坚持对青年员工进行社会主义、集体主义、爱国主义教育，帮助青年员工树立正确的人生观和价值观，自觉抵制各种消极因素的影响；坚持对青年员工进行职业道德教育，使他们树立尽职尽责、爱岗敬业精神，增强青年员工对企业的认同感和自豪感，进而把青年员工谋求个体发展的努力整合成为实现企业发展的驱动能量。教育培训要以提高业务水平、专业素质和自身修养，培养全面发展的社会人为目标。在保安招聘来后岗前培训很重要，如果有条件的话一定要独立培训。在岗前培训中一定要讲明公司的要求和管理制度，当然也是有技巧的，如果是开始就讲管理制度，那么很大一部分人也会被吓跑了，感觉管理太严。
在岗前培训中开始要着重于军事训练，因为从中可以看出一个人的纪律性和接受能力，如果实在不行那么只能从这一环节淘汰掉，另外要加强管理专业化和物业管理基础知识的培训，让大家了解物业管理并对物业行业前景看好，对于岗中培训同时要加强，在每周都要定期培训，其中主要包括军事、体能、消防、业务知识、法律法规等，要安排合理时间进行反复培训，并结合现场管理情况定制出培训计划，有计划一定要施行。
三、巧用管理技巧
在保安队伍中管理技巧很重要，要讲究方法，在生活中要真心关心我们的每位员工，有困难要马上解决，在工作中要严格要求每个员工。打个比方，有一个员工违反了纪律，那么做为保安队长肯定要对违规人员做出处罚，那么这时候就要按两条路线走，给被处罚的员工处罚后就不能不处理了，要在私下再找这名队员谈一下心，问为什么违反，有什么想法，对处罚结果如何认识，并给其讲处罚的目的，当然我们都知道处罚的目的是为了整个团队的建设，不是说对那一个人而言。
四、重视他们，要让他们感觉到受到重视
管理处上下员工都要相互关心，在队员有生活问题或有工作情绪的情况下要做好思想工作教育和沟通，这时候管理员要起到作用，要做好沟通，不能单靠保安主管，特别是女管理员、管理处主任也要定期不定期地与员工沟通，不要给员工高高在上的感觉，要重视他们，对员工讲他们的重要性，对他们的工作成绩要给予肯定，这样员工才会更加努力的去工
作，有时候加工资不是最好的办法，特别是保安人员，他们更想得到别人的认可和尊重，尤其是领导的认可。
五、让其生活感到充实
对于保安工作，做久了都会感觉到无聊，特别是下班后，如果这时候管理不善的话很容易使保安队伍纪律涣散，这是因为保安队伍大部分都是一些年轻小伙子，即使有退伍军人也会因社会环境而变化。加之处于结交朋友谈情说爱阶段。那么在这样的关键时刻，除了要经常灌输安全重要性和岗位重要性外还要提高员工的业余生活，让其感觉生活每天都排的满满的，比如培训、训练、娱乐项目比赛等，这样的话他们感觉既有部队的生活又有社会的乐趣，既能统一管理又能增加保安队伍整体团队的凝聚力、战斗力。
六、要有好的薪酬体制
物业公司除有好的体制和规范完整的规章制度外，要想保安队伍综合素质高，服务理念强，就必须做好保安薪酬评估计划。在当今的社会里，经济是大家关心的问题，那么要招聘好的保安就得在薪水方面让他感觉到比周边同行企业要高，他们就会感到自己能进入这样的企业而自豪，就会珍惜这份来之不易的工作。物业公司在薪酬计划评估方面做到位，薪酬体制完善，保安的流动率就会下降，人员的素质就会提高，服务理念就会加强。这个问题比较现实，但确实管用。
七、人员着重培养，选拔人才
除了以上管理措施，企业还要有完善的人才选拔机制，给员工能看到自己的前途，形成良性循环，说实话没有一个保安愿意一辈子做保安，都
怎么形容一个团队篇四
《如何组建一个优秀的销售团队》
如何组建一个优秀的销售团队－－优秀团队组建12321法则
无论是操作一个产品还是管理一片区域,甚至只是组建一个最基本的社区工作小组,如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操作过程的实践和观察中发现,在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。.一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。
其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。 问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢？
我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健品销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。
“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力；企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力；产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。
“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任（村长）一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员
个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。
“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。
“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。
“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。
12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。
如何组建有效的销售团队
据报道，精英云集的华讯科技销售团队在市场开拓方面拥有卓越成绩，为华讯科技在华南地区系统集成和软件开发市场占领优势地位打下坚实基础。２００１年，在团队的共同奋斗下，华讯科技在所谓的ＩＴ低谷里保持了迅猛的发展势头，签约金额达２．７８亿元，利税超过５０００万元。业务领域跨政府、金融、电信、交通、社保、智能建筑等多个行业。优秀销售队伍的不断成长，不仅巩固了公司在政府、社保等传统行业的优势地位，而且在电信、交通等行业也逐步建立了自己的稳定用户群体。 华讯科技的销售队伍不断地吸纳新生力量，目前已有２０多人，众多销售精英按照行业领域组成了政府行业销售部、大客户行业销售部、电信行业销售部、智能建筑事业销售部。他们共同的成功秘诀是诚信、务实，并以精诚所至、金石为开的信念对待所有客户。在团队成长过程中不可避免地遇到很多困难和冲突，他们都以企业长期发展为出发点，坚决维护客户的利益，甚至放弃既得的丰厚利润，最后解决所有的困难。团队最大的爱好莫过于一起享受成功的喜悦，这不仅是个人的胜利，更是整个团队的骄傲。
有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，是企业一直想解决的问题。
而销售团队的管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度……再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队的管理其实关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个销售人员（客户经理）发挥出最大的战斗力。 销售团队的有效管理
销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理、销售队伍管理。无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，最终产品能否顺利销售出去，销售策略能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的管理，在销售管理中，人是销售的核心力量。如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。通过提升销售团队的销售业绩，达成销售目标。
加强销售团队建设，提升团队业绩、提升销售业绩的根本是建立精英销售团队，分析企业中销售代表的业绩分布，大致会有下列三种型态：我们从企业的销售绩效分析中可以看出，较多企业的业绩分布多属于Ｉ类型态——精英代表（主管）型，即销售业绩主要由少数销售代表（或主管）达成较大比例，可能是２０％的销售代表（或主管）达成公司８０％的销售业绩；ＩＩ类型态，属于常规正态分布，业绩与销售代表呈均态分布，企业应“抓两头，带中间”，努力提高优秀销售代表的比例，同时淘汰业绩很差的销售代表；ＩＩＩ类型态属于精英团队型，这是企业追求的理想状态，销售代表人人业绩卓越。Ｉ类型态的不足是部分精英销售代表难以驾御，易居功自傲，一旦流失，对企业造成的损失很大，我们应努力将优秀杰出销售代表的成功经验共享，“克
隆”更多的优秀销售代表，提升销售代表能力和业绩的“均匀度”。使企业由Ｉ型态向ＩＩＩ型态过渡。
想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化，企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力，因此每位销售代表都不是单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一只团队在支持他，他拥有一个智囊团，凝聚团队的智慧。
激励管理
销售激励制度的改革有其必然性，也跟当前的市场有关。培训还可以创造一个环境，让人在这里释放出最高潜能，实现最高价值，更大地调动销售员工队伍的积极性，更合理地调节收入分配。
销售队伍中有一些同志，混一天是一天，业务上不来，还有基本工资领，有些同志认为，不完成销售额没关系，有基本工资，没有功劳也有苦劳嘛。实际上，这部分同志在过着不劳而获、分享他人劳动成果的日子。
合理的激励体系体现了多劳多得，不劳无获的原则，实行高收入、高要求、高风险的考核原则。对销售人员采取费用包干的方式进行考核，给销售人员最大的业务提成，给销售人员最大的权力。一个好的机制可以培养出一支能干的销售队伍，并且培养出一片新的产品市场。应该说这是一种“能人政策”。
高能股份公司总经理谢宏认为，考核销售员的形式有三种。一种是老式的固定工资形式，跟销售业绩关系不大。二是小承包式，即基本工资加少量业务额提成。三是费用包干制，即个人收人与销售业绩完全挂钩。这是一种具有前瞻性的销售制度，销售要发展，就得有得力的销售队伍，需要全面的懂产品、会找市场信息、会促销、能签定合同的销售经理。
激励销售士气的主要措施是：奖金与绩效挂钩，赏罚公平，晋升，理念强化培训等。
销售追踪
目前对销售代表行动的追踪方式，大多数公司以电话追踪和突击检查为主，从几家公司的销售管理分析中笔者了解到，公司采用电话追踪和行动计划的效果比较好，但是表单的设计对销售人员的管理有着相当大的影响。
为加强销售行动追踪，各企业建立了各种表格、表单，要求销售代表填定，一方面销售代表是否坚持认真、实事求是填写，另一方面，销售表单提供的资讯是否得到销售主管的正确运用，作为追踪和决策的参考。仅通过表格、表单、报告来追踪销售代表的行动是不够的，还要进行面对面的沟通，了解销售代表的思想动态变化。了解销售代表业绩未能达成的深层次原因，以便制
定解决问题的正确的应对措施。
销售队伍的管理、控制的效果并不理想销售主管主要是通过电话追踪，了解销售代表的行踪，只能解决“出勤不出工”问题，却未能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。
销售代表心态管理
市场竞争日趋激烈，加之市场的不景气，都增加了销售代表的挫折感，不同的公司、不同的销售代表、不同时期存在不同的心态问题，通常而言，影响销售代表的心态和士气的主要因素是激励机制，激励政策的激励力度不够或奖罚不明，或奖励政策不兑现、未能落实到位；面对竞争激烈的市场信心不足、有畏难情绪；对于经营业绩差的公司，销售代表容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，得过且过，凝聚力差。
公司销售心态调查主要有以下项目：
１．目前销售代表的心态情况
２．激励机制不够
３．激励力度是否足够
４．信心是否不足，是否有畏难情绪
５．与其他公司是否有攀比情况
６．是否存在能干则干、不能干则走的心态
７．对企业发展有没有信心
８．积极性高否，是否得过且过
９．有没有矛盾、不稳定的情绪
１０．有没有危机感、责任感
１１．调整心态主要措施家庭是否存在困难
１２．市场萧条对情绪有何影响
１３．主管是否言出必行
１４． 心态存在的问题
１５．心态不好的主要原因
１６．激励措施是否不到位
１７．政策变化频繁
１８．奖罚公平情况
怎么形容一个团队篇五
《说 团 队 精 神》
说 团 队 精 神
——读书心得
我的儿子对不同版本的《西游记》是百看不厌，有时看到动情之处还会热泪盈眶，让我也不知不觉地爱看剧情中的悲悲喜喜。无意中，我发现了了一本成君忆的《孙悟空是个好员工》，由此我对《西游记》有了更深层面的理解和感悟。
大家都知道观世音菩萨西天取经前给唐僧五件宝贝中有紧箍儿三个，后来分别戴在了孙悟空、猪八戒、沙和尚的头上。正是因为这三个紧箍儿，唐僧才能够以一支团队的力量，克服重重困难和险情，最终取得胜利。在这本书中，作者对这个团队的四个人精辟分析让我惊奇不已，拍手叫好。完美型性格的唐僧注定他是这次取经任务中的带头人，只有他“更愿意在所有的事情中寻找意义”，“喜欢做战略上的规划，意志坚定，不怕困难。这是作为团队领导人最重要的品质，并且用高标准、严要求去执行这个规划” ；力量型的孙悟空看重实际的效果，在这团队中切切实实地在做他应该做的工作；活泼型的的猪八戒在团队中说得比做得多，但懂得如何从工作中寻找乐趣，充满了活力；和平型的沙和尚默默地奉献自己，安于现状，但总是能在最后关头，保持局面的稳定。这四种不同性格类型的人组合在一起，取长补短，精诚协作，把自己性格中优势发挥得淋漓尽致，这样的一支团队在以后的道路上经历许多磨难，就更坚定了西天取经的共同信念。
团队很强大，但矛盾冲突总是存在，唐僧一心向善不能辩明是非，如“三打白骨精”中，由于白骨精的接连变身，使得猪八戒辱骂悟空，唐僧大念“紧箍咒”，不断地在升级团队中的冲突，最后导致孙悟空拜别师父，无限悲愤地踏上了回头路。所以“唐僧之错，其实不在于受到迷惑，也不在于是非不分，而是在于没有能够在团队的管理实务上建立一具有效沟通的平台，”我于是在想，团队之间需要适时沟通，彼此理解，有时解决工作的方式也许不合适，但可以提出来，要不然会因为矛盾重重而闹得四分五裂。 在团队中，要摒弃自我中心意识。如果在团队中过分强调自我，势必会引起人际关系紧张，那么这支团队永远不会进步。试想，一个团队如果没有无私奉献的精神，充满勾心斗角（因为没有真诚），斤斤计较（因为在意付出），它会勇往直前吗？就像这次的仰光灾区对某国家的捐赠从开始迟疑，到最后的拒绝，如果付出无索求，仰光会拒绝接受帮助吗？
这本书让我懂得人生必须自我完善，让我真正地感悟到“伙伴之间的友好相处和相互协作至关重要”，知道了融入团队的过程，也就是生命成长的过程。马云有六条价值观，其中有一条就是“团队合作”，他把他的梦想、激情传递给他的团队，通过不断的奋斗把梦想一步一步变成现实。那场50年一遇的冰雪让人实实在在地感受到团队的力量，代表三为电力公司的抗冰团队奔赴若阳、磐安等地，他们的团队精神就像永恒的记忆，不能抹去，那一幕幕地感人场面至今可以浮现，而正是这些，将激励着我在今后的岗位上踏实工作，努力实现个人和团队的共同成功。
古语云：人心齐，泰山移。在我们日常生活中我们亦时常可以听到“人多力量大，团结就是力量”的说辞。这些无一不彰显出团队精神在团队活动中的重要性。一个团队若能拥有良好的团队精神，必将能化腐朽为神奇，创造出无穷的能量，从而形成强大的战斗力，进而让其平凡的队
员创造出不平凡的业绩。
《你在为谁工作》，第一次看到书名时，不由地自问：我在为谁工作——为自己？为父母？ 还是为其他？思索良久，一时竟找不到一个确切的答案。读罢全书，我顿悟——态度决定一 切，在工作中提升、完善自己才是最重要的。
现代社会生活的日益激烈，常常使我们疲于奔命，抱怨也被挂在嘴边：太累了，压力太大了 ！在这种思想趋使下，一旦得闲，就会让惰性占据上风，久而久之，工作激情消失怠尽。
俗话说，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里。”上面这两种说法有截然不同的结果。“三个和尚”是一个团体，可是他们没水喝是因为互相推诿、不讲协作；三只蚂蚁来搬米”之所以能“轻轻抬着进洞里”，正是团结协作的结果。有首歌唱得好“团结就是力量”，而且团队合作的力量是无穷尽的，一旦被开发这个团队将创造出不可思议的奇迹。 团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化，它强调通过成员的共同贡献，能够得到实实在在的集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和，即团队大于各部分之和。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要一个成员能够为之信服的目标。而奥运健儿的目标就是奉献，为体育事业奉献，为国家争光。 当一个团队里的所有人都为一个共同的目标，并且明确自己在团队中间的位臵和责任，把团体的目标当做自己的目标努力奋斗、坚持不懈时，团队所表现出来的自愿合作和协同努力的精神，能充分调动团队所有资源和才智，凝聚一体，并且自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。
今天我们看到，我们的奥运健儿，他们团结一致努力付出的时候，整个团队都表现出了前所未有的力量。他们在奥运赛场上体现出来的不仅仅是一个团
体的精神风貌，更代表了一个国家对体育事业注入的心血。奥运健儿的成功不仅仅是一个人的成功、一个团队的成功、更是一个民族的成功、一个国家的成功！！ 团队合作往往能激发出团体不可思议的潜力，集体协作干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。正所谓“同心山成玉，协力土变金。”一个团体，如果组织涣散，人心浮动，人人自行其是，甚至搞“窝里斗”，何来生机与活力？又何谈干事创业？在一个缺乏凝聚力的环境里，个人再有雄心壮志，再有聪明才智，也不可能得到充分发挥！只有严密有序的集体组织和高效的团队协作，懂得团结协作克服重重困难，甚至创造奇迹。
小溪只能泛起破碎的浪花，百川纳海才能激发惊涛骇浪，个人与团队关系就如小溪与大海。每个人都要将自已融入集体，才能充分发挥个人的作用。总之，团队精神对任何一个组织来讲都是不可缺少精髓。否则就如同一盘散沙；一根筷子容易弯，十根筷子折不断……这就是团队精神重要性力量直观表现，这也是我理解的团队精神，也是团队精神重要之所在。
任何时候，我们作为团队的一份子，我们要铭记的是：我是团队，团队是我，我为团队负全责!
怎么形容一个团队篇六
《如何建设销售团队的说明》
如何建设销售团队
领导是一面旗子。两国交战的时候，哪一方的旗子最先插上山头，哪一方就是胜利。所以，一个团队的好坏主要由这个团队的领袖决定……
好兵不一定是好将军
好兵冲锋陷阵，好将排兵布阵，所以不是大家都能做将军……
孙：上次我们谈过，不是所有的人都可以做销售，也不是所有的技术工程师都能顺利地转型成销售。那么眼下又出来一个问题，很多公司在认命销售总监的时候，总愿意提拔一些Top Sales（成功销售员），但是从实践中我们可以清楚地看到，很多人做销售的时候可以做得很好，但是一旦成为管理者，却反而做不到以前的成绩。所以，不是所有的Top Sales都适合做Sales Manager（销售主管）。
吴：People Manager和Super Sales到底有什么区别？我举个例子，这就像打篮球一样。我们都知道乔丹很厉害，可以说他是一个Super Sales，但是训练乔丹的人却没有他那么厉害的技术，如果有他就不是教练了。所以，一个好的教练可以培养一个乔丹出来，但是乔丹出来会不会是很好的教练就不一定了。
赵：也就是说一个销售可以是Top Sales，但未必是很好的People Manager。
孙：这让我想起在一次世界级比赛上，有一个国家游泳队得了冠军，运动员们一高兴把教练扔水里了，但这时候教练急了，大喊“我不会游泳！”这一点更能证明这个论点。
吴：有的人自己可以做得很好，成为一个Super Sales，但是让他带一个兵团，他就没有那么大的能量了。就像武侠片一样，单打独斗都是好侠客，但是让他带兵打仗就不行了。
赵：是的，我们首先要承认Manager的工作是完全不同于Sales的，而且，Manager的工作要更超乎于Sales。
吴：People Manager和Super Sales最大的不同表现在，好的People Manager要心胸宽广，肚量应该很大。
孙：要宰相肚子能撑船。
吴：对，而且好的People Manager要容许他的手下超过他。
赵：用比自己强的人。
吴：对，怎么看出来一个People Manager是好的？看他的手下都是什么样的！好的People Manager雇佣的都是比他好的人，一直找比自己差的人，说明这个Manager没什么水准。
好将军是伯乐
千里马再好也要伯乐才识，兵的好坏要看将军的能力……
孙：所谓名师出高徒，想做一个好的People Manager很重要的一点是，从他手下能培养出来好的Sales。我想知道Sean吴你在培养，或者更具体点说，您在Review（考核）一个Sales的时候是怎么做的呢？
吴：Review Sales的时候不是千篇一律就可以的，第一，我要看Review的人是谁，因为不是对所有人Review的时候都一样的。第二，我会从一个竞争对手的角度考察Sales。也就是说，在你向我汇报情况的时候，我会随时给你出招，看你怎么对付我，怎么防守。如果我出的招数你都防守住了，OK没问题，你可以通过了。
孙：以竞争对手的角度考虑问题是很好的，既锻炼了Sales的能力，又能解决实际问题。比如，在你的Sales告诉你他已经觉得单子没问题的时候，你要想办法阻挠他，让他知道不是那么容易的，比如你可以问“竞争对手出低价怎么办啊？”
赵：我会说，我已经和技术部门打好招呼了，他们已经把技术门槛提高了。
孙：如果我再问，对手找了局长怎么办啊？
赵：我会说我也找局长了，而且在价格等方面也做好把关了。
虽然这种提问方式很好，但是对于很多销售，Review的时候还谈不上怎么破局这个层面，你还得教他怎么设局。
吴：对，刚才我说的是Review的时候，平时培养Sales的时候也要因人而异。因为，Sales有天生的和后天的两种，后天Sales是靠经验和环境等等因素累计起来的。但是，如果一样的机会，天生的Sales成长比较快，因为他的洞察力和敏感度基本都比别人高。对方一个眼神，他都能做出判断。所以，这样的Sales在做一个案子的时候，从他的策略，他的玩法上就能看出他是成功了还是注定失败的。
孙：天生的Sales就有这个灵气，一看情况就知道发生了什么事情。比如夫妻俩一进门，人家天生的Sales就知道他们是来借钱的。立刻就先开口说不借的理由，不等人家开口之后才尴尬地找拒绝的理由。
当然，这些未卜先知的能耐不是因为他们会算命，这些敏感是建立在他对这些人的认识了解基础上的，是因为他们之前流露出来的信息，被这个Sales记住了。
吴：除了敏感度能决定一个Sales的好坏之外，从另外的方面看Sales，第一，就是看他有没有自信，因为同样打一个单子有自信和没自信的Sales是不一样的。
第二，好Sales在做事情之前，每个步骤都要计划。但是每个步骤都会发生变化，发生变化的时候立刻要知道该怎么改变计划，改变作战策略。决不能一成不变，就算歌星也
不能一首歌跑天下啊。所以作为一个好Sales要随时变化，对方出手你要快速反应。
孙：我还要加一点，就是无论先天Sales还是后天Sales，后天的培养很重要。虽说有些东西是天生的，但通过后天的培养也是可以锻炼出来的。这一点我深有体会，因为在做培训之前，我做了10多年的Sales，其实没怎么总结经验，也没怎么开窍，后来听了Peter的这门“CES精确销售”的课之后，我立刻豁然开朗，茅塞顿开。
所以，我相信，一些积累了很多经验的Sales，如果通过培训，点开了隔在他们面前的窗户纸，他们会立刻悟出来。
吴：你说的很对，所以，我说要有好的教练，还会有好的Sales。可能Sales打高尔夫是有能力破百的，但是自己突破不了一些障碍，这个时候Sales如果找到了好的教练，忽然发现自己一下子就可以破百。但在这个过程中，Sales要自己知道去配合教练，或者找到教练，要不然打了10年高尔夫，不能破百有什么用。
孙：所以说，要想做一个好教练，好领导，不但要认得千里马，还要会锻炼千里马。
好将军冲在最前
将军是兵团的精神领袖，团队的好坏要看将军的气质……
吴：领导一个团队就是带兵打仗，Manager的角色是什么？其实就是一面旗子。你看两国交战的时候，什么算是一方胜利了？是某一方的旗子插上山头的时候。可能这个时候，山下的局面还是势均力敌的，但是当你这个棋手把旗子插上山头的时候，底下的士兵一看，“哇！我们的旗子插上山头了，我们胜利了！”于是士气大增，对方的士兵一看自己已经失败了，肯定会乱了阵脚，或者干脆落荒而逃。
所以总经理就是扮演旗手的角色。我一定要先把旗子插上，然后让士兵看：我都把旗子插上了，你们在干嘛，于是大家也都跟着往前冲。
赵：你说的这个冲法，可能在战场上看得更直观些，但是在现实中，没有这么激烈，而且随着时间的推移，很多热情和冲劲会被磨平。
举个例子，比如在打单子的时候，我能Touch（接触）到的地方都已经没问题了，但是我就是Touch不到一把手，而这个事情就非得一把手说了算，这个时候该怎么办。以前我的老板这样问我的时候，我就说我实在没有办法，你能有什么办法吗？因为公司的资源也不够，而且项目又有时间限制，所以很多东西想到但是做不到。
吴：这个时候，第一，看一把手是不是Key Man（关键人物），如果是，一定要过，没别的可说。第二，如果一把手不是Key Man，我定计划的时候就不会把他作为重点，去找他只是预备计划，而不是必须做的。
赵：以我的经验，在我没有需要一定要找一把手的时候，我也不会去找一把手，因为我怕动用了公司资源，最后找到了一把手之后，下面的人却全部反对我。所以，我愿意更
稳妥地，先把底下的人都稳住，等二把手最后和我说已经十拿九稳了，但是有最后一个槛要过，就是一把手，这个时候我才会看能不能找到一把手。但很多例子证明，最后去找一把手的工作很难做。
吴：如果你明知道不找他不行的话，即使你没有能量够到他，你也要想尽办法去找。我够不到他，至少我可以够到他的团队的人，再不行他还有朋友吧，朋友再不行还有亲戚、邻居等等任何和他有关的人。
赵：你的意思是，就算来不及，或者最终没做到，也要去做，因为至少努力了。
孙：对，这一点冲的性格对于Sales来说很重要。
吴：一定要努力，而且努力了就会有结果。如果不知道老大的信息，去找他的同事，就算他们没有发言权，但他们一定知道老大都是和谁在一起的嘛。
孙：我发现Sean吴的这种工作热情，在我认识的人里面是最高的一个。
赵：而且也是我们认识的Country Manager里面出差最多的，你是怎么保持这种热情的呢？
吴：这和我本身个性有关，也和环境有关。
总之我认为作为一个好的People Manager，第一要有热情和冲劲，热情是在过程中培养的。过程中有赢有输这很正常，但是我要知道过程中第一名我要达到什么目的，第二名要达到什么目的。第二，我不喜欢把一个公司阶级化，我很讨厌阶级化。当领导是干什么的？只不过是当事情发生的时候，有一个人能出来负责任。有权力就有义务，权力是做决定，义务是负责任。第三，好的People Manager算整体能量，而不是个人能量。第四，好的People Manager要会辞退员工。
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怎么形容一个团队篇七
《如何成为一个高效团队》
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