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李东生去参加展销会，当时，所有的展柜是“一张桌子，几把椅子”，李东升却买来彩带、彩灯，把TTK站台打扮得流光溢彩。TTK一展成名，当年卡式磁带销量翻了一番，销售额突破200万。
35年来，他从工程师一路做到集团总裁，连续发起2宗过亿欧元的跨国收购，引发世界瞩目，但随之而来是19亿元的巨额亏损。沉寂10年后，重生之鹰再次起航，年销售额一举突破1000亿，他就是李东生，TCL集团总裁。
TTK的第43号员工
1952年7月，李东生出生于广州惠州。当时，家门口的东江水流淌千年，所以父亲就给他起名“东生”。
小时候，李东生性格内向，不爱说话。三年级暑假，邻居家的小伙伴喊他去东江打水仗，他却抱着厚厚的《林海雪原》“头都不抬一下。”
几百页的小说上批注越来越多，李东生也从小男孩长成了一个帅小伙。18岁那年，他下乡当知青，成为了民兵排长。
秋季要收割麦子，但是太阳很毒辣，晒半天就脱层皮，谁也不愿意动弹。身为民兵排长的李东升就挨个磨嘴皮子，“劳动最光荣!”结果一个秋天下来，李东生晒脱了10层皮，嘴皮子也利落了。
1977年恢复高考，本是书虫的李东生仅仅复习了3个月，就一举考上华南理工的无线电专业，成为文革后第一批大学生。
当年的无线电77可是藏龙卧虎，同学中还有黄宏生、陈伟荣等30多位高手，大家相互比着学。整个大学4年，李东生把实验室的10多套无线电设备摸了个遍，梦里都是“模拟电路”、“电波频段”。
1982年7月，李东生分配到惠州科委当干部。按理讲，总在领导眼皮点下晃悠，多少人羡慕，可李东生才干了两个星期，头就晕了“天天写材料，啥时候是头?”
两个月后，李东升就再也撑不下了。恰好当年9月全国开放13家合资公司，惠阳是其中之一。中港合资成立的叫TTK家电，主要生产卡式磁带。
李东生二话没说，当即给科委领导打报告，“申请调到TTK”。好在领导爱才，“无线电专业的大学生，对口!”当场同意放人。
就这样，李东生成了TTK的第43号员工，职位是工程师，也叫车间修理工，“就是负责电子设备的日常维修。”
1983年夏天，厂长批文件走得晚，结果连续4天发现维修车间都亮着灯。
怎么回事?原来是一个叫李东生的大学生，每天下班前要把全厂机器检查个遍，“发现损坏马上修理，不影响第二天开工。”这样的人才不提拔还提拔谁?当年11月，李东生就被提拔为车间主任。
年底，李东生去北京参加展销会。当时，所有的展柜都中规中矩“一张桌子，几把椅子”，李东升却不管那一套，当即买来彩带和彩灯，把TTK站台打扮得流光溢彩。结果TTK一展成名，当年卡式磁带销量翻了一番，销售额突破200万。
1984年，李东升被派到香港开拓海外业务。其中一个大客户来自法国，酒桌上，总监挑衅“一杯酒一箱磁带”，结果文质彬彬的李东升一口气灌了30杯白酒，把对方看傻了。
从此，销路彻底打开，短短一年，卡式磁带就在香港销售了600多万。
全国电话机的霸主
当时，香港录音电话已经非常普及，而在内地打电话还是很奢侈的事情，李东升又开始琢磨，“工厂正好生产录音磁带，为什么不跟电话结合起来?”
回到惠州，他就建议公司生产电话机，“国内的电话普及率仅有0.38%，不及世界平均水平的十分之一。”正是这句话，领导当即拍板成立TCL电话机厂，负责人就是刚刚毕业2年的李东生。
没有技术怎么办?李东升给出的答案是照猫画虎。此后的2个月，他买遍了市面上所有的电话机，并托人从美国带回2种最新型号的产品，逐一分拆研究。结果不到1年，TCL就生产出中国最早的免提电话。
不过，别看搞产品李东升是内行，搞销售还是有点嫩，头一个月10多个人才卖出去9部电话“人均一部都不到。”
李东生很郁闷，他找到TTK的老厂长诉苦，两个人喝得酩酊大醉。临别之时，老厂长在李东升手心里写了两个字“网络”。
李东生是何等聪明，他马上在销售网络上发力，“商场首月开展活动打9折”，“购买电话赠送配套设备”。同时每到一个城市，马上联系当地5、6家大的经销商，“先试用再付钱”。
彼时，无绳电话还是稀缺玩意儿，加上李东升这么一折腾，TCL电话立刻引起市场轰动，年销售超过500万台。
3年后的1989年，TCL就成了全国电话机的霸主!
到了1993年，TCL改组为集团公司，并一举吞并TTK“已有业务全部并入TCL”。这回，李东生升迁为TCL集团的总经理。
当年5月，李东升出差回来，看见老婆、儿子都在看《包青天》，连晚饭都忘做了，他很纳闷，“有什么好看的，电视机那么小，也不嫌费眼睛!”没有想到第二天到岳父家串门，老两口也在追《包青天》。
一了解，市面上全是15寸、17寸的电视机。李东生马上意识到“大电视大有可为!”4个月后，TCL王牌大彩电诞生，“71厘米大屏幕，彻底解放眼睛”。
1994年，李东生扛着那71厘米的王牌大彩电，雄赳赳参加了全国家电产品交易会。
“什么?TCL王牌售价才3500元?!”开展当天就涌过来500家经销商，展销会成了李东升的签约独角戏，光3天的订货额就高达2个亿。
消费者一听也疯了，“花不到4000块，就能把大彩电抱回家，质量跟上万块的“画王”、“火箭炮”相差无几”，当年TCL营收接近10个亿。
销售一火，股东自然也赚翻了。1996年底，李东生就顺理成章成为TCL集团总裁。此后，他趁热打铁，大举进军国际市场。3年间，TCL先后成立美国公司、创立技术研发中心、收购北京开思软件、兼并香港陆式彩电。
1997年4月，惠州市政府也抛来橄榄枝“担任副市长如何?”李东生很纠结，“父亲干到退休也就是个科长，这一上来就让当副市长，诱惑太大!”
不过，他辗转反侧一个星期，最终还是放弃了诱惑，“几斤几两自己最清楚，还是先成为中国的松下幸之助再说吧。”
有意思的是，到了九十年代末，我国彩电市场被TCL、康佳、创维三分天下，而三家公司的掌舵就是“华南理工三剑客”的李东升、黄宏生、陈伟荣。
同窗好友兵戎相见，各有各的杀手锏。黄宏生是“一个一个挖人才”，陈伟荣靠“一项一项争第一”。
当时，黄宏生从欧洲、日本、香港挖人才，一次就聘请100名技术精英，专门成立创维电视研究中心。而康佳每年开发费就有2个多亿，创造出30多个彩电技术的全国第一。
刚开始，李东升想在品牌上胜出。1998年，他在距离康佳总部300米的地方树了一块1.5米的广告牌，结果老同学连夜赶制3.5米的康佳广告牌，第二天直接堵在TCL集团门口!
这一招不灵，李东生马上又想出兼并的招，“一个一个搞兼并”、“拿下当地的企业就等于拿下了当地一半市场。”
高潮之后难高潮
1998年8月，李东生赴河南新乡，考察美乐项目。当他得知美乐是“一五”重点建设的军工企业后，立刻送来2000万，组建TCL—美乐电子。有了资金、技术、品牌，美乐当年营收一举突破一个亿。
尝到甜头后的李东生开始刹不住车，他先后重组内蒙彩虹、无锡永固电视机厂等4个地方大厂。几个大手笔搞下来，公司销售额突破300亿，利润达到15亿之多。
1999年，TCL国际控股在香港挂牌上市，市值一度达到200亿。
2000年以后，李东升信心爆棚，他把重心开始放到海外，“趁中国加入WTO世贸组织，将TCL推向国际市场。”
2003年，李东生先后搞定周边的越南、新加坡等市场，然后把目光投向了欧洲。当时，法国最大的家电企业汤姆逊一年亏损几千万欧元，李东生决定出手。
2004年6月，TCL成功收购汤姆逊，花3.149亿欧元控股67%，“TCL投入资金，维持法国工厂的运营，并承担亏损”。这个时候，TCL一举攻破北美、南美和西欧的3大市场，年度总销量达到1800万台，成为全球最大的彩电供应商。
同年10月，李东生主导TCL兼并世界通讯巨头，阿尔卡特的手机业务，手机规模一跃成为世界第7、中国第1。
2004年，TCL集团在深交所正式挂牌，市值突破1000亿，李东生个人身价也达到12亿，13年更是达到22亿之巨。
这一年，李东生成为中国家电业的珠穆朗玛，他登上《时代》周刊，被评为全球最具影响力的25位商界人物之一。一时间，TCL等于中国彩电，李东升等于中国企业家。
可惜，高潮之后再也难高潮。此后，TCL频频遇险，李东生用并购让世界记住他，TCL却因并购险些“丧命”。
当时，汤姆逊是拥有10家工厂、2.9万名员工的全球行业巨头，CRT射线技术号称世界一流。李东生判断液晶技术还要5、6年才能取代CRT“必须大力发展。”
然而，市场与李东升开了一个巨大的玩笑。就在TCL收购汤姆逊的第二年，欧洲市场就开始转向生产液晶平板，美国市场也于2006年开始淘汰CRT技术。
拥有3.4万项CRT专利技术的汤姆逊公司一下子就成了最后一条恐龙，非但没有给TCL带来滚滚利润，反而成了TCL的大包袱。
更加雪上加霜的是，国内山寨机、水货机横行，TCL手机业务也是举步维艰，TCL和阿尔法特不同的企业文化，并没有形成1+1大于2，而是带来大量的管理内耗。
结果并购后不到一年时间，汤姆森和阿尔科特就巨亏1.3亿欧元，TCL也遭遇20年来首次亏损，“18个月亏18亿!”到了2006年，TCL亏损数字直逼19.3亿，李东生遭遇人生滑铁卢。
舆论开始倒戈，评价那是“史上最糟糕的并购”。当年的《福布斯》也评价李东生是“A股上市公司最差的老板之一”。TCL内部更是人心惶惶，通讯部门一下子走掉300多人。
再次王者归来
那段时间，李东生终日茶饭不思，3个月暴瘦20斤，整个人都脱相了。
他把自己关在家整整7个月，“全面反思” ，随后写下《鹰的重生》等5篇文章，“濒死的鹰只有两种选择，要么等死，要么经过150天的漫长蜕变。”出关后，李东生选择了后者。
首先是关停工厂，避免继续亏损
2006年，李东生忍痛关闭了法国工厂，尽管那个项目的签字仪式是时任中法两国最高领导人见证的，但是市场不相信眼泪啊。同时，他停止了电脑新业务的探索“收缩防线，专注家电产品”。
其次是启动内部人事改革
当时，“将在外，君命有所不受”已经成为TCL旗下分公司的办事风格。最典型的是2000年，TCL通讯分公司的员工只认识分公司的老大，而不知道李东生是谁。
“必须改变”，2006年，李东生一口气强制退休了10多家分公司的200多位元老。同时，一次性提拔300多位30岁出头的业务骨干，并组织青 员工开始“延安行”，向伟人取经。
最后是重启技术研发
2008年，国内普及液晶彩电，但是，液晶彩电的核心元器件——“液晶面板”技术掌握在外国人手中“一台彩电卖出去，有80%要付给别人”。李东生不甘心，他试图与人合作，但没有人愿意干，因为液晶面板是“公认最烧钱、设备折旧最快的电子领域”。
后来，李东升听说深圳市政府要组建液晶面板项目，他立马携220亿巨资投资华星光电，结果“17个月建成投产、10个月爬坡达产。”
一年后的2009年7月，韩国和台湾地区调整面板产业，一大批专业人才失去用武之地，李东生趁机连锅端，3个月就建成了200人的液晶技术团队。
2010年，华星光电提前实现满产，“月产10万片基板，良品率高达95%。”李东生再次创造“深圳速度”，TCL也凭此咸鱼翻身，成为国内唯一拥有从模组、芯片到整机一体化的全产业链企业。
三管齐下，马上见到效果。2011年，TCL集团的营业收入突破700亿，李东升再次演绎王者归来。
2014年，李东生布局互联网转型，制定“产品+服务”、“智能+互联网”的“双+”战略，他大喊“5年时间，培养1亿家庭终端用户、1亿移动终端用户”。
2015年，TCL销售额一举突破1000亿元大关，达到1046亿，其中47%的收入来自海外。2016年，TCL彩电销售突破2000万台，成为国内行业龙头，挤进全球前三。
如今，TCL在全球拥有21个制造基地，23个研发中心，业务扩张至全球160多个国家。李东生的最新“龙虎计划”是移动通讯要闯进世界前5强，家电、信息等进入国内一流。
“一辈子，就干这个企业，就干这个事!”如今，65岁的李东生早已将TCL融入自己的血脉。
“我已不在江湖,但江湖中还有我的传说。”虽然杜建君已从叱咤风云的营销一线转而走向企业幕后多年,但他当年的那些经典营销实战案例至今仍是众多MBA学院的案例。
杜建君说:“我是个不安分的人,原本是学医出身。”他出身于河南的一个农民家庭,1983年从医学院毕业后从医8年。他说他现在取得的成就是他以往人生经历厚积薄发的结果。农民的善良和吃苦耐劳让他懂得做人和做营销不可泯灭良知,而且做营销的过程就是吃苦的过程。“医生教给我的是专业精神,是解决问题的能力。医生接受的教育系统性程度高、专业性强。如果误诊或开错药就会出问题,人命关天。好医生应当思维缜密、严谨。我后来做营销或做研究,总是大胆设想,小心求证,都是受益于学医和从医的经历。”
杜氏家电营销前传
1992年,“杜医生”辞职了,从河南洛阳南下广东。那一年年初,邓小平南巡讲话,东方风来满眼春。后来,人们看到了半路出家的杜建君在TCL的8年辉煌。
1995年春节期间,杜建君利用探亲机会,考察市场,拍照片,搜集信息,然后针对“郑州市场不见TCL彩电”提出解决方案。TCL总部领导召开会议讨论杜建君提出的方案,最终李东生拍板,让杜建君组建TCL郑州销售公司并出任总经理,财权、人权总部不得干涉。杜建君由此开始了他作为营销将帅的戎马生涯。
招兵买马,商业谈判,广告策划,房屋租赁,装修布置,TCL郑州分公司的筹建工作在杜建君的组织下开展得井井有条。在TCL电视来到中原市场之前,杜建君别出心裁地通过新闻媒体启动公关大行动,抢占媒体制高点,营造先声夺人之势。等到TCL郑州分公司正式成立之时,郑州五大商场的专柜早已恭候TCL电视多时了。
“上个世纪90年代是一个时势造英雄的大时代,家电市场波澜壮阔,非常恢弘。”杜建君回想起当时TCL彩电在郑州乃至河南市场“打着滚向前发展”的情景,脸上禁不住浮出自豪的笑容。他当时参与了TCL兼并香港“陆氏”和北上兼并新乡“美乐”等重大活动,带领的团队业绩突出,各项指标年年第一,为TCL营销网络的建设、完善和创新发挥了重要作用。1996年,因TCL郑州分公司创造了年销售近2亿元的奇迹,TCL特意把全国销售人员现场推广会选定在郑州召开,这也是TCL唯一的一次。
此后的几年,杜建君不断推出“豆腐分割”、“修建水泥渠”、“编织大篮筐”以及“穿着短裤跳舞”等营销理念及操作手法,TCL电视在河南省的销售额竟然接近5亿元,创造了中国家电企业“速度战胜规模”的经典案例,让众多营销人士大跌眼镜。杜建君一手缔造的这些营销案例,多年来一直是MBA的经典读物。
其中,最让人津津乐道的是TCL与长虹之间爆发的中原大战。“长虹全线降价,市场上摧枯拉朽,万马齐喑。”杜建君如此形容当年竞争对手祭出的降价撒手锏。为了应对长虹降价,TCL郑州分公司策划了一个名为“七月流火”的彩电以旧换新计划,杜建君把它与一个震撼人心的主题—罗中立的著名油画《父亲》联系起来。他在策划书中将“父亲给了我们粮食,我们给了父亲什么”作为贯穿彩电以旧换新活动的主题思想。TCL换回的旧彩电经过修理,以卖主的名义捐赠给河南省各地的贫困农户,并拿出一部分新彩电搭配着赠送给各地的五好家庭、民办教师。一个简单的“以旧换新”促销活动,与“公益”、“奉献”结伴而行,其主题得以升华,同时唤醒了成千上万人的爱心。此次活动得到了社会各界的支持,各地政府高度重视,主要领导出席捐赠仪式。此次活动开展得轰轰烈烈,家喻户晓。出自杜建君之手的那句感怀至深、催人泪下的广告语,成了TCL营销史上的经典之作。而在TCL与长虹的竞争中,TCL大获全胜,王牌彩电红遍中原。
当时长虹的老总倪润锋曾感叹:在家电业,服务看海尔,销售学TCL。李东生也曾说:我们的竞争力不是研发能力或制造能力,而是销售能力。而杜建君,无疑是TCL市场征战史上值得记住的人物之一。
在李东生的几度要求下,杜建君从TCL郑州分公司回到总部,出任TCL销售公司副总经理和TCL集团公关部部长,他又一次为提升TCL形象和推动营销变革立下了汗马功劳。然而,就在杜建君的事业发展到巅峰之际,他却选择了离开,“轻轻的我走了,正如我轻轻的来”。
将20世纪90年代中国家电行业区域市场“渠道为王”及根据地建设路线演绎到极致的杜建君,参与并见证了TCL由弱到强、进入全盛时期的进程,参与了中国家电行业第一轮品牌大洗牌。对于过去的一切,他以自己是“中国家电业的一个铺路工”来自况,并强调说“在郑州的那段时光对我的人生影响很大”。
杜氏“长勺”理论
经过几番身份变化,杜建君摆脱掉职业经理人的被动,自己做主掌握自己的命运,在2001年年初创办中国·深远顾问机构,成为一个吸纳中西营销思想、极富实战经验的营销咨询专家。由于曾多年行医和在企业从事营销实战,擅长“望、闻、问、切”,杜建君如今得心应手地帮助企业剖析诸多营销难题。从实战营销到企业“医生”,杜建君角色的转换,似乎是人生的一种轮回宿命。
杜建君说,回顾自己的职业生涯:医生—实战营销—企业“医生”,感觉像走了个“8”字,也像走了个“Z”字,先后都做医生,但方法不同。如今,多年来大刀阔斧的营销实践与细致审慎的行医生涯,构成了他独有的杜氏研究风格,“杜氏营销理论”破茧而出。
杜建君说:“通过对大量企业的研究对比,我深刻地认识到,尽管企业所在的行业不同,但都存在着两个共性的问题:其一,企业营销体系的综合能力建设问题,这在同样的市场上、同样的起步和产品同质化的环境中,已经成为企业竞争差别的重要因素;其二,企业的营销活动缺乏战略支撑,以及企业的战略制定不能有机地形成市场导向的营销行为,有的企业把营销变成一招一式的点子策划和促销手段,对市场施‘尿素’、下猛药,缺乏战略的洞察素养和必要的方向感,造成营销工作缺乏连续性和持久性,制定的战略往往不能有效地实施,要么半途而废,要么战略飘在半空好看不好用,最后不了了之。这两个核心问题困扰着许多企业的战略制定和营销体系建设,耗心费力,又成效不大,直接影响了企业的市场持续增长。”
对于那些处于快速发展阶段的成长型企业来说,如何打造具有战略方向感和连续性的营销体系,提高其系统化的综合能力建设,则成为实现企业市场营销竞争力的中心任务。杜建君和他的团队经过系统的案例分析和对市场成果的跟踪研究,提炼出了一套“深远‘营
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2的资源、双方并购以后是否能够制定出适合双方长期发展的战略计划、双方是否能够通过整合重叠的业务部门和营销网略达到降低生产成本而实现最大化利润、双方是否能够组建一个能够驾御并购企业的管理团队、双方是否能够设计一整套双方员工能够有效接纳的企业文化。”《经济纵横》杂志副总编辑王福生对TCL的国际化并购提出了自己的看法。 李东生职场生涯中另外一件大事─TCL集团整体上市。 2003年9月29日，TCL集团整体上市计划获得中国证监会批准，其“换股＋公募”的发行上市方案在国内证券市场属首创。这个方案最令人关注的地方在于，TCL集团将吸收合并旗下的深市上市公司TCL通讯(000542)。 “TCL在不久的将来，将成为具有国际竞争力的世界级企业，到2010年销售收入突破1500亿元。”就在人们对李东生一连串令人眼花缭乱的资本魔术表演报以热烈掌声的时刻，李东生向媒体公布了他的“龙虎计划”。 李东生的“龙虎计划”分为两部分：多媒体电子、移动通讯终端产业要在三到五年时间进入世界前五强；家电、信息、电工、文化产业领域，要在三到五年时间内进入国内一流企业行列。 “正是因为没有相关国际化并购经验，现在探讨李东生是先驱、先烈的问题还为时尚早；无论李东生是先驱，还是先烈，这都将会为中国企业今后进行国际化并购积累宝贵的经验。”《人物周刊》总编辑张笑辉认为李东生的TCL国际化进程将会成为今后国内外各类商务学院学习的国际化并购案例之一。 我们衷心祝愿本命年里的李东生在并购道路上逆风飞扬！ 李东生相关链接： 1957年7月生，中共党员； 1982年毕业于华南工学院无线电系； 1985年任TCL通讯设备公司总经理； 1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任；1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记；1993年初，李东生担任TCL电子集团公司总经理；1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。 来源：人物周刊 《》
TCL董事长李东生：一半是曾国藩一半是韦尔奇
TCL是3个英语单词：Today China Lion的缩写，也就是"今日中国雄狮"。2004年年度经济人物颁奖现场，面对掌管这头雄师的李东生，主持人王小丫发出了这样的感叹："这5年为什么你总是出现在这里？"李东生笑了，笑得是那样的灿烂！
走进李东生的办公室，有一种很特别的冲突感觉，两幅世界地图和曾国藩诗作的书法作品相向悬挂，哈佛商学院的管理著作与《曾国藩家书》比邻而居。正中间挂着一幅匾额，上书"天地正气"四个大字，李东生说这是他对自己的要求和期许。"你让我讲，到现在我也讲不明白到底怎么解释'天地正气'，但是我总感觉一个人能够很坦然地对着这四个字、这句话，我觉得就能够对得起自己，对得起和你一起工作的人。"李东生的"天地正气"很让人佩服，但我更有兴趣了解当时的大学生李东生，是怎样选择自己独特的人生道路。
想当一名工程师
"我们这一代大学生，大多数在上大学前都历经磨难、饱经沧桑，因而也造就了我们穷且弥坚、不坠青云之志的优良品格。"生活虽然艰苦，青年李东生却将"达则兼济天下，穷则独善其身"作为自己人生的座右铭。工余饭后，他常与书为伴，并等到了高考恢复。
"我在毕业时没有报考研究生，因为我已意识到，在专业上追求更高的造诣不是我力所能及的，我选择回到自己的家乡做一些实实在在的事。我给自己的第一个目标定位是当好一名工程师。"1957年7月出生于广东惠州贫困地区的李东生，最初的人生目标非常具有那个时代的色彩。
1982年，李东生走出了华南工学院(现华南理工大学)的大门，本来被分配到了政府机关，但他却选择了惠州一家才创建一年的外资厂。那家名为TTK家庭电器有限公司的外资厂，即TCL集团的前身，是改革开放后中国首批12家中外合资企业中的一家。
李东生成为TTK家庭电器有限公司的第43名员工，他的第一个职务是车间的技术员，责任是负责修理车间里的设备，他的顶头上司是一位比他小两岁的车间女工--生产线长。
"刚毕业的头两年，我全身心地投入到工作中。那段时间，我几乎每天晚上都回到公司，一边读书一边值班，有时一直开工到晚上12点，有什么问题都是随叫随到，也没有什么计较。"凭着这种踏踏实实的作风和对工作的执着，他赢得了大家的认同和好感。一年之后，他得到了提升，成为车间的副主任。
在进退之间
1984年，公司选派李东生到香港负责海外业务联系、原材料采购和订单销售，逐渐介入管理工作，这给了他接触外面各类商业伙伴以及业内同行的机会。第二年，公司开始发展第二个项目--生产电话机的TCL通讯设备公司。作为引进这个项目的负责，他便被任命为该公司总经理，当时他28岁，毕业仅两年多点。
从毕业到当一个企业的总经理，速度之快超乎李东生的意料。作为一个理工科出身的当家人，他缺乏基本的管理经验，加上不善于左右逢源，李东生感受到了极大的工作压力。
"幸好当时我有一位好的领导，就是现任广州市委书记林树森，他建议我先退一步，以后有机会再进两步。"当时，林树森的职务是惠阳地区(现惠州市)行署副专员、党组副书记，直到1992年调任广东省领导职务，才离开惠州。
李东生听取了建议，在总经理之位上做了不到一年便退下来，调任惠州市工业发展总公司引进部主任。惠州市工业发展总公司是一家新组建的公司，他的任务是负责外资引进工作。【tcl老总】
"这项工作相对于原来全面管理一家公司而言，责任比较清晰，目标也比较明确，三年下来为惠州引进了十多个投资项目，我也同时兼任了十家公司的董事。"回首当初的选择，李东生仍感庆幸，"我利用这个机会与各种各样的企业主管打交道，有香港的企业、日本的企业、欧洲的企业和台湾的企业，自己也因此得到了很好地学习和锻炼，增长了很多知识，知道怎么样管好一个企业了。"登顶TCL20世纪90年代初TCL也进入大发展时期，企业急需既懂技术又能带领电子企业前进的领军人才，李东生无疑是个非常理想的人选。而李东生在离开TCL的几年中，也时刻关注着"娘家"的一举一动，凭着这些年积累起的管理企业的经验和能力，李东生跃跃欲试。双方一拍即合，李东生"衣锦还乡"。不过，这次他不再是车间技术员，也不是TCL通讯设备公司总经理，而是TCL集团的副总经理兼通力公司的总经理。
"这次再回到主管岗位来时我就觉得比以前顺很多，前几年的学习积累使自己比较能够胜任这一要求。"这时的李东生感觉轻松多了，工作起来得心应手。
1996年，李东生登上了自己职业生涯的新高峰--TCL集团总裁。他如鱼得水，对集团内部整个业务架构进行体制改革，重整公司业务。其结果就是，"从1993年到现在，整个TCL集团一直保持了一个比较高的增长态势，TCL也从一个地方小企业发展成为一个全国知名的公司。"李东生不无自豪地说。
"我认为一个人要想成功，首先要有理想和追求，理想能给你带来工作的动力和乐趣，使生活充实和更有意义，但是每个阶段给自己设定的目标必须切合实际及经努力可以达到，不要好高骛远。假如我一开始就定位要做TCL集团的总裁，也许就没有今天的成功，因为你的思想决定了你的心态和行动。"1986年，因为压力而从总经理的位置退了下来；20年后，压力，只是他思考的一个问题了。
回头看自己20多年的职业生涯，李东生很平静。
一边学韦尔奇，一边学曾国藩
在TCL的"龙虎计划"中，要在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元。未来3-5年内，TCL多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，将进入全球前五名。李东生大刀阔斧的国际化步伐，似乎越来越得GE前任CEO杰克·韦尔奇的真传。像韦尔奇一样，李东生也是倾尽全力打造"人力武器"，在集团所有的直属部门中，李东生只分管人力资源部，这在重市场轻人事的中国企业领导者中，显得颇为少见。
低调温和的李东生在个性十足的企业家群体中显得并不特别，李东生笑称自己是一边学曾国藩，一边学韦尔奇的折中派。但TCL一次又一次的成功突围让同行羡慕不已，特别是2003年家电行业整体并不景气的情况下，TCL在交出漂亮业绩的同时，悄悄完成了改制，国际化也不动声色地迈开了大步。
李东生温和、中庸的性格又强化了他作为一种沉静领导的特质，但温和的外表下却掩盖不了他作为一个领导者的强势。据李东生身边的人介绍，李东生做决定时最经常的一个动作就是把手一挥，说：走。
在"选将"方面，李东生借鉴了曾国藩的心得，看重三方面素质：责任心，勇于承担责任；全心投入工作，出于公心；有比较敏锐的战略思维。据说，李东生对下属高层常说的话是"量随识长，识随德进"。这是他从自己最喜欢看的曾国藩的言论中总结出来的。
"大道无术"
李东生貌似缺乏色彩、言语朴拙，实际上却是个重剑无锋、大巧不工的企业家。TCL近些年来"突兀而起，后来居上，持续创新，平稳发展"的运行轨迹，对媒体来说，无疑是个"大富矿"，可以从多个角度发掘出新闻价值。而我最感兴趣的，还是李东生这个技术员出身，本来应该以"术"见长的企业家，为什么会特别推崇老子的"大道无术"，他所谓的"道"又是什么。
李东生告诉我们，商场如战场，市场竞争中守正出奇，"兵不厌诈"，不可能不讲究"术"。他的"大道无术"主要是指在核心团队的管理上，让大家围绕一个共同的目标和愿景去努力，而不过分运用权术。
"你直接管理的就是十几个人，如果老想把人管住，你一个人想出的办法是想不过十几个人的"，李东生认为，"东方文化氛围里，大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。如果当领导的老是过分依赖管理的权术，可以在某些事情方面、某些项目方面，达到好的效果，但长远来看，会失去团队对你内心的依赖，如果你对管理团队没有'大道'认同的话，你这个企业的凝聚力就不行。"而"企业竞争力很大程度靠的是团队工作的凝聚力"。听到这里，我们就理解了李东生手下为什么会有那么多骁勇善战、独当一面的大将，就理解了TCL的管理层为什么那么稳定、流动率那么低。
刘邦少术，却能驱使天下英才中原逐鹿，共成百年霸业；诸葛多智，运筹一生只落得困守西南一隅，无缘九州一统。看来，打天下与做企业，都需要道术合一的功夫，都需要巧妙驾驭二者的关系。我想，李东生是深得"大道无术"之精髓的领袖。
采访后记：与李东生谈话时，你也许觉得他的话中并不能语惊四座，也没有豪言壮语、奇谈妙论。相形之下，他的成就比他的语言更具说服力。他的成长历史和他所率领的企业近10年来的发展像一本厚厚的书，书中内容一直移步换景，不时奇峰迭现、斗转星移，变化发展之形令人眼花缭乱，婉转曲折之多令人荡气回肠，成长壮大之快令人倍感振奋。10年间，这家企业已成长为中国经济界一道巍峨的风景，令国内同行赞叹，国外跨国公司侧目。
TCL已成为国内最具代表性、举足轻重的企业之一。然而，当我们真正走近李东生时，却发现再列举更多类似的素材显得有些多余。在略显平实的谈话中，我们深深感受到，他身上所蕴藏的智慧的力量，人格的力量，心态的力量。
各位员工,这是我今天写的一篇文章,放在论坛里和大家分享、共勉！ 鹰的重生－－李东生 这是一个关于鹰的故事。 鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。 要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。 此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。 鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。 5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！ 这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。 经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的九月二十八日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。 近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们—以变革创新的见长的TCL—在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点： 1 2
人物特写：TCL董事长李东生的“底线辩证法”
厚道，不是那种为人老实而任人欺侮的意思，否则，如何会有TCL的今天？李东生认为，他自己的特点就是“底线”把握得比较好。
在生意场上，关于“底线”的最彻底解释应该是：将利益扩张到对方利益的最底线， 一以实现自我利益的最大化。但李东生说。他的做法正好相反：“设定好自己的底线--这是我不能放弃的，所有的事情就能化复杂为简单。”
“对不起，我可以吃一点饼干吗？”李东生的态度谦和而真实，他抱歉地解释说，这几天特别忙。
据称，集团上市在紧锣密鼓地进行，引进国际战略投资者也正在洽谈之中。而5月27日这一天上午，联想总裁杨元庆来到TCL，据李东生透露，国内几家大的电子信息企业，正在筹划制订国内电子产品的统一标准。“这一做法的目的不言自明，是为了以此为纽带，结成一个利益联盟，这对中国电子企业的发展是有利的。”下午，TCL集团高层会议的重要议题之一，是收购的德国品牌“施耐德”的运作。而另一个重要的消息是，TCL正与飞利浦公司洽谈新的合作项目。
种种迹象表明，TCL又想“干点什么”，“这一次的目标是国际市场，这是TCL新的利润增长点，也是中国经济发展的重要点。”李东生说。
中小股东利益第一
李东生毫不避讳TCL的集团上市：“在国内，有多少公司提集团上市了？中国上市公司一般都是从集团中剥离一部分上市，这样很难避免关联交易，很难避免暗箱操作。在国外恰
恰相反，真正的跨国公司，都是集团上市，然后再有部分内容剥离后上市。集团上市，公司的动作便必须在公众视野下进行，如果别人不敢，我TCL敢。”
TCL集团上市，已风传了一年有余，但至今还在云雾中。各种说法与议论均有，TCL内部的人承认，本报2月17日所作的《TCL集团密谋“换股”上市大小股东利益博弈能否“双赢”？》报道见报后。证监会将TCL有关人员把去说明情况。TCL内部人士认为，“如果这篇报道内容属实的话，不难看出，TCL在设计集团上市中是充分考虑了中小投资者的利益的”。但他又说，“TCL集团上市依然还在进行中，但绝不会只有一个方案，最终结果是什么，现在谁也说不清。”
购并乐华，也是TCL当前的一个热点，一般人认为，这是TCL直接集团上市的方案受阻后，TCL想通过买乐华的壳而“曲线救国”。李东生的回答是，既然是购并，首选考虑的是双方的资源整合，对公司的发展是有利的。而且与公司的文化是基本兼容的，至于是否卖完为集团上市服务，李既没有肯定，也没有否定。
但是，李乐生说：“TCL走集团上市的路是坚定的。TCL走到今天，已经到了正式迈向国际化大企业的时候了。集团上市，当然需要融得更多的资金，这一点对集团发展很重要，同时也不排除TCL将来到国际证券市场直接融资，但是，TCL集团上市，是为了将TCL改造为一家符合国际规范的大公司，这才是核心。”
对TCL的集团上市，李东生充满信心。他认为，他没有理由失败，一方面，这对企业的健康发展是有利的，可以为中国的企业做一个表率；另一方面，集团换股上市的方案，会充分考虑到中小股东的利益，而不会作出损害他们利益的事情。
底线与避风港
TCL的有关高层认为，这表现了李东生经商的“厚道”。在TCL，员工们对李东生最具特征的印象，就是“厚道”。
厚道，不是那种为人老实而任人欺侮的意思，否则，如何会有TCL的今天？李东生认为，他自己的特点就是“底线”把握得比较好。人们愿意议论李东生，而李东生，类“MBO”也搞了，(李东生断然否认TCL搞了MBO，事实上，TCL搞的是以期权激励的形式使管理层获得股权，而非“管理层收购”。李东生认为，MBO在中国是一个使用率很坏高的词，但也是一个很坏的词，“被人们搞坏了”，但他并不由此避讳“MBO”，而是TCL的管理局持股确实不应该称作MBO。)但是，李东生不仅仅没有遭到人们的非议，甚至于1997年前便订立的管理层持股激励计划可以在5年后多变的中国得以实现，这不啻是一个奇迹。
为什么可以做到这一点。李东生的解释是：“我有一个开明政府的大力支持。”李一再强调，“这是千真万确的事实。”
当年，惠州市政府搞产权制度改革，充分放权企业自我设定方案。李说，他与管理层们开了许多次会，请来律师等等，研究有关政策与法规，最终才确定了方案。“这个方案的底线就是，我们可以让出的利益都让出了，所有的条款都符合有关规定。所有可能承担的政策风险都避开了。所以，方案报到政府，一下子就批了，没有任何反复。”
李东生特别提到，其中有几个关键之处，第一个当然是现有国有资产的处置，作为“未花国家一分钱”的国有企业，管理层及员工要得到补偿但是应该的，但对此无论如何操作，都难避”国有资产流失”的风险，所以最终确定为存量不动，在增量中合法获取。第二是增量中对贸理层的奖励部分、“集团净资产增长率如果超过10%，其超出部分按一定比例以现金形式奖励给管理层”。“这个10%的增长率的依据，一是当时彩电行业平均资本回报率为5%，
将其乘以2,二是当时中国上市公司净资产回报率为10%。”第三点则有些波折，按照惯例“红股”是可以不交税的，但TCL一直请示到国务院相关部门，最终确定还是交税为妥。现在回头看，如果当时不交税，5年后在兑现股权时便有一定风险。、
经过5年.管理层及员工持股达到42%，国资部分下降到58%。李东生透露，目前，TCL管理层持股25%，但李东生还不愿透露自己的股权比例。
以退为进
在生意场上，关于“底线”的最彻底解释应该是：将利益扩张到对方利益的最底线。以实现自我利益的最大化。但李东生说，他的做法正好相反：“设定好自己的底线--这是我不能放弃的，所有的事情就能化复杂为简单。”
去年，TCL新近引进了六大战略投资者，他们分别是南太电子(深圳)有限公司、Philips Electronics China B.V.、lucky Conept Linited、Regal Limited、东芝株式会社、住友商事株式会社，它们先后从国资股中获得TCL18.38%的股权。记者提出疑问，这几家战略投资者受让的股权，价格似乎是比较低的只是比净资产价高些，按TCL的发展前程，它的市场价应该是比较高的啊，是不是卖得太便宜了？李东生马上提醒道：“出让的是国有股权，我只是在其中做些具体工作。
李东生话题一转，出让部分股权，更重要的是战略意义，这几家公司都与TCL有战略合作关系，重要的意义不在卖股权、而在于双方的战略关系的巩固。李说，这些公司在谈判时，一般都冲着要控股而来，而这，正是他的底线：“永远不将控股权交给外资，一定要将TCL打造成民族品牌的跨国企业。你的资本要进来可以，但你不可以有发言权，连一名董事的名单也不会给你。”
李东生自叹，国扩大公司的谈判技巧非常高超，办事犯极为严谨，而TCL在这方商确实没有经验。比如与飞利浦公司，双方有多年的来往与合作关系，但要谈判收购股权，对方可以说是滴水不漏，所以，他采取的方法也非常简单：“先确定一个底线。这是一个基本原则，再如何谈这个底线绝不突破。”
出让了部分股权，双方就有了联姻关系，合作就紧密了许多。李东生透露，去年开始，TCL与飞利浦的合作大大提速，体现资源整合的优势。去年以来，TCL利用销售网络的优势为飞利浦在国内5个省铺货，使飞利浦产品的销量增长了30-50%，而飞利浦将其一个品牌的彩电给TCL做ODM，销往美国市场，订货量为100万台，目前已销售了30多万台。“在这样的谈判中，我很简单，先告诉你，我要什么这是我的底线，你必须在满足我的最基本条件的基础上才能谈判。而且我对他们说，在前面的谈判中，我们在某某某方面是亏了点的，这一次你可要考虑补偿给我。所以说，好的谈判是一个可以持久的过程。”但这是否暗示TCI在原来的股权谈判中是有点亏了？李东生哈哈一笑，不置可否。
李东生还透露，与飞利浦公司的合作今年“将还会有更大的合作，双方在技术、品牌、人力成本、销售网络等优势方面等将会有更多的合作”。但李东生不愿透露具体的方案。 李东生谈判喜欢“直白”式的。比如收购德国施耐德公司，这一百年老店的世界知名品牌公司，是在法院宣布破产拍卖后，TCL才进入的，“这样的公司就很清爽而简单，资产、品牌的价格比较清晰，谈判就要方便许多。为收购施耐德，TCL经历了半年的时间，其中一个重要原因就是要设计一个符合TCL基本利益的，同时最大限度地满足对方要求的收购方案。而最终。尽管TCL的收购价低于与TCL竞争的一些公司，但德国方面还是接受了TCL的方案。
姓名：李东生 性别：男 国籍：中国 出生年月：1957年7月 TCL总裁李东生-出席活动照片(20张) 原籍：广东揭西县灰寨镇溪背圩村客家人 出生地：广东惠州 毕业院校：华南工学院（现华南理工大学）无线电系 供职机构：TCL集团公司 职务：董事长兼总裁 1985年任TCL通讯设备公司总经理。 1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任， 1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。 1993年初，李东生担任TCL电子集团公司总经理。 1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。 80年代中期，李东生担任惠州市工业发展总公司引进部主任时，先后与国际上著名的跨国集团公司广泛接触，如荷兰的飞利浦、美国的唐德、香港的金山实业集团等，利用这些公司资金雄厚、技术力量强、管理水平高的优势，吸引他们来惠州办实业，并相继参与“中欧”、“惠信”、“唐德”、“王氏”、“奇胜”和“乐庭”等十几家大型合资企业的筹建工作，并担任这些企业的中方董事。 1993年初，任TCL电子集团公司总经理。这年TCL集团凭着“敢为天下先”的市场创新意识，以性能价格极其优越的大屏幕彩电切入市场，一举获得成功。抓机遇促发展，TCL集团一方面加大科技投入，提高产品附加值；另一方面不断变革创新，提高管理水平和营销网络市场反应速度，在保证国内市场稳定增长的同时加大自有品牌产品的海外推广力度。 经过几年努力，创造了“有计划的市场推广”、“服务营销”等市场扩展新理念，建立起遍布全国各地的300多家营销网点和一支7000多人的销售队伍。TCL王牌彩电销售在500万台以上，市场销售始终保持国内彩电前三名，TCL王牌大屏幕高端彩电销售唱主角，囊括国内产品的几个销售冠军。其品牌价值达到56.38亿元之巨，TCL王牌彩电如今已成为国内家喻户晓、妇孺皆知的“王牌”产品。 为了适应数字化、信息化、网络化的社会通讯、家电、电脑互相融合的趋势，集团注资1.25亿元组建了TCL电脑有限公司，致力于TCL品牌电脑整机、周边设备及功能方案的研发、生产、销售及服务。公司在全国设有7个大区营销服务中心，在20余个省市设了营销服务代表处。在此之前，1991年创立了TCL信息技术公司，致力以电脑科技产品和应用的跟踪，为TCL寻找进入信息产业和电脑行业的最佳时机。1996年投资2000万元创立了TCL美国公司，致力于对国外最新的通讯视听、电脑科技进行跟踪研究。 1997年投资1000万元创立TCL技术开发中心，随后又投资6000万元收购北京开思软件公司，接着投入巨资
控股北京东通系统集成公司、参股北京翰林汇12%股东，这些超前举措成为电脑公司铺垫，大大加快了对信息家电产品的开发步伐。 1996年底，李东生任TCL集团公司董事长兼总裁。同年。TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌的先河。1997年，TCL集团公司成为惠州市首家国有 李东生荣登《南方人物周刊》封面人物 资产授权经营试点企业。与河南美乐集团实现强强联合，组建河南TCL美乐电子有限公司。1998年中国进出口银行与TCL集团公司签订“20亿元人民币出口卖方信贷一揽子授信额度框架协议”为TCL开拓海外市场，增强竞争新势力提供有力奖金支持。国际市场不断扩大，在香港、新加坡、菲律宾、美国、越南、俄罗斯等国家和地区设立了分公司或办事处，彩电出口不断增长。 1999年，通过资产重组，内蒙古TCL王牌电器有限公司投入经营。是年9月，李东生出席在上海召开的《财富》论坛大会。 2004年，TCL集团分别与法国汤姆逊和阿尔卡特公司合资组建运营。李东生在推进中国企业国际化方面对国内企业起到重要作用，成为中国企业与国际大企业联盟的代表，入选美国《时代》周利最具影响力商界人士，荣膺“中国经济年度人物”奖，被评选为2004年“广东十大经济风云人物”和2004年“全国影响家电发展趋势十大创新人物”称号。李东生被中华人民共和国贸易部授予“发展中国家电集团特殊贡献功臣”荣誉称号[1]。 2009年12月23晚，李东生获得CCTV中国经济年度人物中国经济十年商业领袖（一共10人），获奖关键词为百折不回。