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主管绩效考核制度篇一
《部门主管绩效考核办法》
部门主管绩效考核实施办法(试行)
部门主管绩效考核实施办法(试行)
为了贯彻执行公司绩效考核制度,规范部门管理,将企业的绩效与部门的绩效直接挂钩,建立切合公司实际的绩效考核制度,特制定部门主管绩效考核实施试行办法。
1.目的
1.1客观公正地分析和评价部门主管履行职责情况及部门实际工作效果,并依据考核结果正确地指导分配、实施奖惩,以充分激发部门主管的聪明才智和创造热情,保障公司的可持续发展。
1.2完善部门目标管理责任制体系。
2.适用范围
本办法适用于本公司各部门主管人员的日常工作考核。
3.考核原则
3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对部门主管进行考核。
3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时进行沟通。
3.4部门联动原则：部门主管最终绩效受部门整体考核结果的影响。
3.5目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
3.6可操作原则:考核标准明确、具体、可操作,从而客观公平地测评各部门业绩大小、差距与不足,并据此做到奖罚分明。
4.考核组织
公司成立考核小组，对各部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、各部门主管、人事行政部组成。考核结果由人事行政部汇总并根据考核结果核定部门主管绩效。
5.考核方式
5.1 采用月度考核制，每月对部门主管进行考核。各部门须在次月5号前上交本部门上月的绩效考核表到人事行政部存档, 不能在规定的日期内上交考核表的，视为部门工作失误。每延误1天，对部门主管予以罚款50元处理。
5.2 采用通用评价和岗位职责评价法并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。
5.3 各部门以公司下达的月计划和部门职责为考核内容实施自评,考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
5.4 各部门实行交叉考核制。即各部门相互制定与之工作要求相关的考核指标。
5.5 人事行政部对各部门主管考核的过程和结果有监督权。对考核有异议的，可以直接向人事行政部投诉，由人事行政部调查后裁决。若在考核过程中弄虚作假，公报私仇,一经发现，对违规者予以50元罚款处理。
6.考核评分办法
6.1 绩效指标评分等级分为: 5分(非常优秀)、4分(很好)、3分(合格/ 称职)、2分(需要改进)、1分(不称职)。
6.2 对每一评价项目进行定等或定级，确定每个员工在工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。
6.3 对部门主管的目标管理及实际完成工作指标进行量化评定。
6.4 对同一项目不同的考核结果进行综合评定。
6.5 对不同项目的考核结果加以综合评定。
6.6 本部门自评部分占总分数的30%,其它部门评定结果占总分数的70%。
6.7 当月有重大贡献或工作过失的,董事长或总经理可直接予以加减绩效分数。
6.8 绩效分数的计算
6.8.1部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×30%
6.8.2其它部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×70%
6.8.3部门主管综合的绩效分数＝部门评分＋其它部门评分
6.9 绩效考核的管理
6.9.1 绩效分数在9.5分以上,可享受400元的绩效奖金。
6.9.2 绩效分数在8.5分—9.5分之间,可享受300元的绩效奖金。
6.9.3 绩效分数在7.5分—8.5分之间,可享受200元的绩效奖金。
6.9.4 绩效分数在6.5分—7.5分之间,可享受100元的绩效奖金。
6.9.5 绩效分数在6.5分以下不享受绩效奖金。
7.其它事项
7.1 公司的绩效考核工作由人事行政部统一负责。
7.2 部门考核表打分完毕，交人事行政部存档。由人事行政部完成对数据的统计工作。
7.3 考核结果只对考核负责人、被考核人、人事行政部负责人、董事长、副(总)经理公开。任何人不得将考核结果告之无关人员。
8.本考核试行办法由人事行政部编制,最终解释权归人事行政部。
制定: 审核:
主管绩效考核制度篇二
《主管主办绩效考核制度(新)》
主管、主办绩效考核管理制度
一、目的
为明确公司主管、主办绩效考核职责，促进主管、主办工作效率，激发主管、主办工作积极性，使主管、主办能够与企业共同发展、共同成长，制定本制度。
二、原则
公司在绩效管理过程中提倡“平和、有序、创造”的价值观，在整个考核过程中应该本着对事不对人、有利于工作改进的态度，坚决避免老好人敷衍以及打击报复现象的发生，一经查实，从严处罚。考核坚持全面、客观、公平、公正的原则；定量考核与定性考核相结合的原则；定期考核与群众监督相结合的原则。
三、范围
本规定适用于公司主管、主办的考核。 四、考核组织
为了加强公司绩效考核工作的领导，使公司的绩效考核工作真正达到实施绩效考核的目的和要求，公司成立由总经理、副总经理、财务总监及相关人员组成的公司绩效考核委员会，负责全面安排公司的绩效考核工作。由总经理任绩效考核委员会主任，对最后考评结果具有调整权。绩效考核委员会就公司每次绩效考核的目的、具体要求、奖惩任免及申诉处理等重大问题研究决策和处理，对主管、主办的绩效考核进行稽查，签署意见；公司绩效考核委员会下设办公室，与行政人事部合署办公。
五、考核时间和频率
公司主管、主办的考核分为月度考核和年终考核。月度考核时间为次月3日前完成、年度考核汇总时间为次年1月中旬前完成。遇重大活动，考核时间顺延，具体时间由公司绩效考核委员会确定。
六、考核内容
从内容指标角度出发，绩效考核分为工作任务关键指标考核、辅助考核指标考核、日常工作考核。日常工作考核由各考核人根据被考核人的实际工作完成情况打分。
七、考核权限
各部门经理、经理助理考核本部门所分管的主管、主办。 八、考核步骤及指标种类
（一）每月28日前各部门经理、经理助理与部门主管、主办之间进行次月工作任务目标沟通，填写《主管、主办考评表》签字确认并交行政人事部留存。
A等为权重×1.0；B等为权重×0.8；C等为权重×0.6；D等为权重×0.4；E等为权重×0.2（以下各表同）。
（二）考核月度次月1号前行政人事部将《主管、主办考评表》发给相关人员，由各部门组织考核。
不同指标所得分数在总成绩中所占比重如下表所示：
（四）最后得分P=P1+P2+ P3 九、沟通与申诉
各部门经理、经理助理与部门主管、主办在考核前、考核中、考核后应充分沟通。各级主管、主办若对自己的考评结果有疑问，有权向隔级上级领导、行政人事部或考评委进行反映或申诉。
各级领导和行政人事部有义务对主管、主办反映的考评问题展开调查，发现投诉情况属实时，有权要求考核人予以改正，情况严重的可以对考核人采取扣分、罚款等措施，将投诉事项记入责任人的个人业绩档案，作为对该责任人评价的重要参考指标，并向公司考评委汇报。
当某一考核人连续2个月、半年内累计3个月出现考核投诉并经查证属实时，下浮一档工资；出现严重的考核不公、偏袒偏向、造成员工关系激化的，分管副总和行政人事部有权向公司建议对责任人采取降职或撤职等组织处分措施。
最终考核结果交行政人事部备案。 十、考核等级的划分及考核结果的应用 （一）考核等级划分
A等：考核最终得分90-100； B等：考核最终得分80-89； C等：考核最终得分70-79； D等：考核最终得分60-69； E等：考核最终得分60分以下。 （二）考核结果的应用
考评结果与当月绩效工资挂钩，员工绩效考核被评为A等级的奖励该员工月绩效工资的10%～50%；被评为B等级的发放该员工月绩效工资的100%；被评为C等级的扣罚该员工月度绩效工资的20%；被评为D等级的，扣罚该员工月度绩效工资的50%；被评为E等级的，扣罚该员工月度绩效工资的100%。
年终综合绩效考核被评为A等级的，公司年终奖励该员工年效益工资的10%～50%；年终综合绩效考核被评为B等级的，公司年终发放该员工年效益工资的100%；年终综合绩效考核被评为C等级的，公司年终扣罚该员工年效益工资的20%；年终综合绩效考核被评为D等级的，公司年终扣罚该员工年效益工资的50%；年终综合绩效考核被评为E等级的，公司年终扣罚该员工年效益工资的100%；
主管、主办考评表
主管、主办辅助考核指标评价标准
5
主管绩效考核制度篇三
《信息部主管绩效考核方案》
主管绩效考核制度篇四
《销售主管绩效考核方案》
销售主管的绩效考核方案
一、目的
1、 作为销售主管薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。
2、 帮助销售主管改进工作方式，提高工作效率。
二、考核主体
（1）以公司内部的考核人员以及管理人员为主体，他们主要是考核各个销售主管的工作表现和工作绩效；
（2）以个人为主体，一般表现为被考评者自评；
三、考核周期
1、季度考核：每季度开展一次，考核实施考核时间为下一季度第一个月的1日~10日。
2、年度考核： 一年开展一次，考核销售部经理当年1~12月份的工作业绩。实施考核时间为下一年度1月1日~1月10日。
四、绩效考核的内容和指标
五、考核结果的应用
1、季度考核结果应用：根据销售经理季度考核结果的总分，企业为其发放季度奖：
2、年度考核结果应用：根据销售经理年度考核结果的总分，企业为其发放年度奖：
主管绩效考核制度篇五
《部门经理绩效考核方案》
附件1：绩效考核量表集
领导能力考核量表（直接下属用表）
部门经理姓名：
1
关联协作能力考核量表（同事用表）
部门经理姓名：
2
部门经理费用控制考核量表（财务资产部用表）
部门经理姓名：
3
集团月度绩效考评表
主管绩效考核制度篇六
《总经理绩效考核方案》
总经理绩效考核方案（草稿）
1.总则
1.1为提升总经理的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则总经理绩效考核方案。
1.2通过对总经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度等进行客观评价，为公司总经理人员的薪酬管理提供有效依据，激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。
1.3本考核方案适用于公司总经理；
2考核实施主体
2.1公司成立总经理绩效考核小组，负责总经理绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导。
2.2考核小组成员由董事长领导，集团综合管理部负责考核数据的统计工作； 3考核周期
3.1考核分季度考核和年度考核两个类别。
3.1.1季度考核时间
（1）第一季度（1月1日-3月31日）考核时间为4月1日至4月15日
（2）第二季度（4月1日-6月30日）考核时间为7月1日至7月15日
（3）第三季度（7月1日-9月30日）考核时间为10月7日至10月25日
（4）第四季度（10月1日-12月31日）考核时间为1月4日至1月20日
3.1.2年度考核时间：每年的1月1日至1月30日对上年度绩效进行考核。 4 考核指标建立过程
4.1设立公司战略目标
4.1.1根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定
公司战略目标。
结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。
4.1.2公司战略目标由公司经理会议研讨并负责拟定，在每年的1月1日之前完成并公布。
4.2绩效指标来源
4.2.1依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。
4.2.2总经理KPI考核指标的来源：
1）依据公司经理会议确定的公司战略镜像分解；
2）总经理重点的职能；
3）工作过程中，需要加大力度进行工作改善的内容等；
4.2.3岗位KPI从总经理承担的战略指标分解得到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量。能力态度指标以岗位工作内容为制订依据。
4.3绩效指标汇总建立
集团综合管理部在每年12月底根据经理会议的内容及公司发展要求将各类指标汇总交经理会议讨论并与各公司总经理沟通，确定后制订出考核指标作为下年度对各公司总经理考核的依据。
4.4考核指标及指标值的调整
当公司战略目标发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要提交《绩效指标变更申请》，经经理会议研究通过，董事长批准后方可变更。
5考核内容
总经理（年度）绩效考核量表表（见附件一）
6总经理绩效考核方法
6.1 总经理绩效考核
公司绩效考核为年度考核，对公司当年的业绩指标进行考核。在年度结束后30日内完成。公司考核的考核主体为总经理绩效考核小组，由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。
6.2绩效评分
6.2.1绩效评分是针对总经理工作绩效达成程度的定量评价方法，采用100分制体系来标明总经理的绩效等级；
6.2.2绩效任务目标是通过对战略公司目标多维度进行分解考核的绩效任务，通过定量和定性考核的方式进行考核。
6.2.3评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由总经理绩效考核小组考核。
6.2.4绩效考核分数计算
绩效考核成绩＝∑KPI指标得分
6.3、绩效等级评定
6.3.1绩效等级：集团在季度及年终分两次对总经理的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现；
6.3.2 绩效等级评定流程
6.3.2.1等级评定依据：总经理季度、年度绩效考核最终结果；
6.3.2.2等级评定的时间：总经理季度绩效等级的评定工作在季度绩效考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；
6.3.2.3评定人：由集团董事长会同总经理绩效考核小组评定绩效等级；
6.3.2.4评定方法：总经理绩效考核小组通过0-100分的评定，对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数，同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：
6.4 绩效成绩
6.4.1考核结果。
绩效考核周期结束，考核人在考核表上签字生效，总经理绩效考核小组将考核结果作为计算绩效薪酬的依据提交财务部核算总经理绩效工资。
6.4.2季度和半年度考核员工资格认定。出现下列情况之一，不计发当期绩效薪酬：
（1）年度考核成绩低于70分；
（2）全年被重大投诉次数超过4次（含4次）以上的；
（3）严重违反公司制度；
（4）任职时间少于3个月的；
（5）在绩效考核中弄虚作假的；
（6）被公司解除劳动合同的；
（7）出现严重失职行为的。
7 绩效申诉
1、申诉主体：总经理对考核结果有异议的，可向总经理绩效考核小组进行申诉。
2、申诉形式：被考核总经理提起申诉时需要以书面形式提交。
3、申诉处理
（1）考核小组在接到申诉后10日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。
（2）申诉人员对考核小组的处理结果不服，可向董事长申诉，董事长对申诉的裁决具有最终效力。
8其他规定
8.1超过规定时限不提交考核结果的部门，考核小组有权对总经理考核成绩进行扣分处理。经催告5日内仍旧不提交的，总经理绩效考核为0分，不计发总经理绩效工资。
8.2指标变更必须在考核正式实施前15个工作日内提交书面申请。
9名词解释
9.1关键绩效指标KPI （Key Performance Indicator），指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标等项目。 9.2年度完成指标100% 年度预定指标
9.3员工离职率、客户投诉、客户流失计算方法：年度预定指标100% 年度完成指标
9.4达到目标为满分，未达到按照相应比例扣除。执行力、投诉按照年度营业额目标划分。
9.5绩效工资：按分成的50%作为绩效。
9.6奖励：年度绩效总分奖励。
1）年度总分第一名：美国、日本、欧洲选择一个发达国家旅游一次，在全公司通报表扬并发奖杯，奖金10000元。
2）年度总分第二名：国内海南、香港选择一个城市旅游一次，奖金3000元。
主管绩效考核制度篇七
《销售经理绩效考核方案》
销售部经理绩效考核
一、目的
以考核来进行激励，以保证该岗位的人员在工作中能够不断进步，带领下属为公司创造更多的业绩。 二、考核主体
销售经理考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是集团销售总部，考核结果上报销售总部经理或营销总监审批后生效。
三、考核周期
1、季度考核：每季度开展一次，考核实施考核时间为下一季度第一个月的1日~10日。
2、年度考核： 一年开展一次，考核销售部经理当年1~12月份的工作业绩。实施考核时间为下一年度1月1日~1月10日。 四、绩效考核的内容和指标
五、考核结果的应用
1、季度考核结果应用：根据销售经理季度考核结果的总分，企业为其发放季度奖：
2、年度考核结果应用：根据销售经理年度考核结果的总分，企业为其发放年度奖：
主管绩效考核制度篇八
《洗浴部主管绩效考核方案》
朗庭·大公馆绩效考核管理办法
目的: 为进一步建立和完善洗浴部的绩效考核体系和激励约束机制，对各部门主管的日常工作过程及结果进行客观、公正的考核，并通过此评价合理地进行劳效挂钩，促进部门主管与洗浴部共同发展，特制定本办法。
原则: 部门主管考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现主管的薪资、效益奖金、职位升降与考核结果紧密结合。
考核内容: 绩效考核以业绩和能力为导向(部门经营目标、经营绩效和管理绩效考核) 绩效考核，具体包括以下两方面内容：
工作业绩评估(60%)：主要根据部门主管工作目标月计划内容进行考核；
工作能力评估(40%)：主要针对人才培养、发展潜能、日常管理、执行能力、沟通协调、组织能力等 几个方面进行考核；
考核方式: 直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；
相关性评价：与被考核者有工作关联的部部门主管对其进行的评价； 直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。
考核程序:1、填写考核期内《部门主管工作目标月计划表》，经部门经理审核后，报办公室备案； 2、月度工作结束后，由各部门经理根据部门主管月度实际工作情况,进行评估打分.并填写 《部门主管工作业绩评估表》；
3、月度工作结束后，由洗浴部下发《部门主管综合能力评估表》对部门主管进行评估打分； 4、洗浴部部根据评估结果制定《部门主管绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门 经理——芙蓉宫总经理——度假村总经理流程进行审批。 考核结果等级分布
职务升降 1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件； 1）连续一年内考核结果为A者； 2）通过有关部门组织的综合测评；
2、连续两个月考核结果为D者，即降职或免聘（调整工作岗位或免职）。 3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。
注: 被考核者如对考核结果有异议，被考核者可向人力资源部或总经办提出申诉。
1
附表：
1、部门主管工作目标月计划表 2、部门主管工作业绩考核表 3、部门主管综合能力评估表 4、部门主管考核结果处理表
5、部门主管绩效考核评定细则及相关指标的说明
※部门主管绩效考核评定细则及相关评价指标的说明※
部门主管工作目标月计划表
该表用于确定工作目标月计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对部门主管工作评价的基础，填制该表时应注意：
1、工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。
2、重要性基数，为反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要客观、实事求是。
3部门主管工作业绩评估表
该表中的评估项目和重要性基数,依据《部门主管工作目标月计划表》中工作目标确立的标准及完成效果进行评分。
1、评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。
23、总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100 部门主管综合能力评估表A
该表是洗浴部经理对各部门主管进行评价的工具性表格，考核项目包括：知识和技能、管理能力、创新能力、自我认知能力、人际沟通能力。
1、知识和技能----要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以 及职位需要的工作实践经验。
2，领导部门高 效优质完成工作任务。
2
3、创新能力----要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握洗浴部的发展方向，根据部门工作的性质和 内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技能创新、合理化建议等。
4
5 融洽。
部门主管综合能力评估表B
该表是与被考核者有工作关系的不同部门，同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：知识和技能、协作能力、人际沟通能力、创新能力、工作作风。
1、知识和技能
----要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有 一定的工作实践经验。
2 持和配合相关部门的工作。
3
4 合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技能创新、合理化建议等。
5
该表是被考核者的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:知识和技能、部属的培养、职业素养、团队建设能力、创新能力。
1、知识和技能----要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有 一定的工作实践经验。
3
3 制度为标准。
4
5 结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技能创新、合理化建议等。
部门主管绩效考核结果处理表
1、业绩考核得分=直接上司评价得分×100%
2、能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司评价得分×60% 3、综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%
4
主管绩效考核制度篇九
《中层干部绩效考核办法》
中层干部绩效考核办法
1 概述
中层干部绩效考核是指根据全厂绩效考核总体要求，以岗位为基础，以KPI考核为核心，以360°考评为重要手段，实现中层干部个人价值与岗位价值的最大化，达成工厂整体目标完成，激发中层干部队伍整体活力的一种管理活动。 2 目的
—— 建立中层干部绩效管理机制，激发中层干部队伍活力。 —— 传递压力，提升团队整体绩效，达成工厂目标的完成。 —— 提升中层干部个人素质，促进个人能力提升，锻造中层干部队伍。 3 适用范围
全厂所有在职中层干部。 4 基本原则
—— 业绩为主，正向激励的原则； —— 目标导向，责权对等的原则； —— 整体规划，逐步完善的原则。 5 机构及职责
5.1 组织机构
在厂绩效考核管理委员会的领导下，成立中层干部绩效考核组，党委副书记任组长，政治工作部部长任副组长，考核组成员包括：厂办公室、企业管理部、人力资源部、纪检监察部、安保法规部、工会办公室、多种经营管理部等部门的负责人以及相关工作人员，日常工作由政治工作部完成。 5.2 职责与权限
5.2.1 厂绩效考核管理委员会负责领导中层干部绩效管理工作的推进与实施，审定中层干部绩效考核实施方案，负责中层干部绩效申诉的终裁。
5.2.2 中层干部绩效考核组负责组织中层干部绩效考核的具体实施工作：制订中层干部绩效考核实施方案；组织推进中层干部绩效考核工作；受理中层干部绩效申诉，组织对申诉的调查与处理。 6 绩效考核实施
6.1 绩效考核方式
中层干部绩效考核实施年度考核，由半年考核、年终考核和年终评议三部分组成，其中：半年考核20％＋年终考核50％＋年终评议30％。 6.2 绩效规划
按照部门组织绩效就是部门中层管理者的绩效，以及个人绩效大于部门绩效的原则，结合部门职责定位、主要考核指标、工厂中心工作、队伍建设情况及相关重点工作进行动态规划。 6.3 绩效合约
6.3.1 中层正职不再另行签订绩效合约，中层正职的绩效整体承接厂部对部门绩效考核的结果。 6.3.2 中层副职实施二级考核，一级考核者为部门中层正职，二级考核者为分管厂领导。中层副职与部门中层正职签订绩效合约，绩效合约中关键绩效指标（KPI）承接厂部对部门的绩效考核结果，占绩效合约总分值的80％，其他指标由中层副职与部门中层正职协商签订。
6.3.3 对于有两个中层正职的部门，由部门行政第一负责人与其他中层干部签订绩效合约。在行政第一负责人与其他中层副职签订绩效合约时，关键绩效指标（KPI）中的行政指标由行政负责人进行签订与考核，关键绩效指标（KPI）中的党务指标由党务负责人进行签订与考核，绩效合约中其他指标由行政和党务第一负责人共同协商进行考核，并报分管厂领导审定。
6.3.4 中层干部个人绩效合约的签订与部门绩效合约签订的时限基本同步。 6.4 绩效考核内容
绩效考核以部门业绩为主，兼顾个人能力素质评价。指标主要来源于四个方面：一是基于部门目标责任书；二是基于岗位说明书中规定的职责；三是基于工作改善和解决工作问题的需要；四是基于满足上级组织和内、外部客户的必要需求。 6.5 考核实施 6.5.1 半年考核
每年6月底，考核者根据绩效合约的主要内容和被考核者实际工作完成情况，结合厂部对部门半年绩效考核分，进行综合评价打分。 6.5.2 年终考核
每年12月底，考核者根据绩效合约的主要内容和被考核者实际工作完成情况，结合厂部对部门全年绩效考核分，进行综合评价打分。 6.5.3 年终评议
6.5.3.1 年终评议方法。
年终评议采用中层干部述职述廉测评的方式进行。中层干部述职述廉报告书由分管厂领导审定。 6.5.3.2 年终评议分值比例确定。
年终评议采用百分制评议法。厂领导班子成员根据政工部对中层干部的考察情况以及部门业绩完成情况进行综合评定。
—— 员工25％＋相关中层25％＋分管厂领导10％＋厂长10％＋厂领导班子成员30％。 （以上权重指在中层干部年终评议中的权重。） 6.5.3.3 人员的选择
—— 员工代表。员工代表由被评议中层干部所在部门员工代表和业务相关方员工代表组成。人数
较多的部门，随机抽取15人参加，要求具有一定代表性；人数较少（低于15人）的部门扩大到全体员工参加。部门业务相关方员工代表按工作紧密，工作一定相关的原则，随机抽取15人参加，要求人员具有广泛性。 —— 中层干部代表。主要是由与之工作紧密相关的中层干部组成，一般以10人左右为宜。 6.5.4 绩效等级评定及反馈 6.5.4.1 评定原则
—— 强制分布原则：政治工作部对每位中层干部年度评分进行汇总后，按照强制比例、正态分布
的原则，划分绩效等级。 —— 分层分级原则：中层正职和中层副职分别进行结果评定。 6.5.4.2 强制比例分布（如下表）
表1 强制比例分布表
6.5.4.3 绩效结果反馈
中层正职的绩效结果由分管厂领导反馈，中层副职的绩效结果由部门中层正职反馈，反馈时要进行绩效面谈，肯定成绩，帮助其找出工作中存在的问题和不足，寻找绩效改进点。 7 绩效申诉
7.1 考核申诉
中层干部对考核结果存在异议的，在接到考核结果起三个工作日内，以书面形式向厂中层干部绩效考核组提出实名申诉。 7.2 申诉处理
7.2.1 中层干部申诉后，受理申诉的主要责任人应在三个工作日内做出是否受理的答复。
7.2.2 对于无客观事实依据，凭主观臆断的申诉，可以不予受理，但需要向申诉人说明情况，并备案备查。
7.2.3 申诉受理后，厂中层干部绩效考核组应组织进行调查、提出处理意见，并于受理后十个工作日内处理、反馈完毕。
7.2.4 根据调查处理意见，中层干部申诉意见被认可时，考核者应调整申诉者的考核结果。 7.2.5 对一次申诉处理结果仍存在异议，申诉的中层干部在接到处理结果起三个工作日内可直接向厂绩效考核管理委员会提请二次申诉。
7.2.6 接到二次申诉起十五个工作日内，申诉受理责任人应组织进行调查并做出终裁。 8 绩效结果的应用
8.1.1 中层干部绩效结果直接应用于中层干部薪酬中，具体如下：
—— 中层干部年度绩效考核结果应用于中层干部当年目标奖的发放，正、副职分开计算，具体计
算公式如下：
Q2
Yi=Ni×Ki∑（Ni×Ki）
其中
● Yi—中层干部i 的年度目标奖
● Q2—当年中层（正职／副职）目标奖投入额 ● Ni—中层干部i的年度绩效考核得分 ● Ki—中层干部i的个人绩效工资系数 —— 中层干部年度绩效考核结果，应用于下一年度该中层干部的薪档调整。具体应用办法如下： 从次年度第一个月起，对其薪点工资部分进行相应调整：在考核期所在的薪级上，Ａ类人员晋升一档；连续两年为Ｂ的晋升一档；Ｃ类人员不调整；Ｄ类人员降一档。
8.1.2 中层干部绩效结果直接纳入中层干部管理，具体办法按中层干部管理办法进行。
8.1.3 中层干部绩效结果直接应用于中层干部各类评优评先等，具体办法按厂部相关规定进行。 9 附则
9.1 本办法的解释说明权属政治工作部，修改权属厂部党委。
9.2 本办法试运行开始时间为2009年7月1日，中层干部业绩考核结果应用于薪酬的时间根据厂部相关工作统一部署进行。 10 附表
10.1 中层干部绩效合约（样表） 10.2 中层干部年终评议测评表
中 层 干 部 绩 效 合 约 （样 表）
分管厂领导签名： 年 月 日
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中层干部年终评议测评表
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