从华为学到什么

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从华为学到什么篇一
《我们应向华为学什么》

我们应该向华为学什么

他山之石，可以攻玉，华为是中华民族企业的侥侥者，我们应学习华为的眼光、大气、运势、狼性、与时俱进、德治

华为是中国新生经济的名片，华为是第一个真正依靠自生力量，在市场的大潮中拼杀出来的世界级高科技企业。他不同于央企，央企是大资本大运作，背靠的是国家力量。他也不同于一般民企，民企通常小打小闹起家，卖的是力气，赚的是血汗钱。他甚至也不同于同一时期成长起来的一批品牌企业，如：海尔、联想、长城、TCL等。华为是以自主知识产权为本，以知本经营为手段，在强手如林的高科技产业中“雄起”的中国龙。

他是唯一一家让西方高科技企业如思科、朗讯、西门子等惊呼狼来了的中国企业。华为自创业至今，短短二十多年。产值由十几万达到近1800亿人民币。他是唯一一家在主流市场（欧美）以真正的高科技产品，与主流竞争对手（世界500强）竞争，并取得巨大胜利的企业。

华为，是当之无愧的中国新生经济的代表。众多的小企业对华为充满了好奇，那么，我们因该学习化为什么

学习华为的眼光

孙子兵法说“多算胜，少算不胜”，生意的成功，首先是帐要算赢。华为大胆进入通讯行业，敢于在高手如云的沙场中叫阵。其实归根结底在于二十多年前的一个简单的算式。

总裁任正非曾说过：我们的工程师，比人家聪明，比人家勤劳，可是只要人家十分之一的待遇。也就是说，华为的研发人力成本是国际巨头的十分之一 ，有效的研发劳动投入却是国际巨头的三倍。

让利客户，我们有空间；追赶对手，我们有时间；乱拳打死老师傅，我们够人手。—正是因为人力资源的优势，在华为创业的好多年里，华为都是以二流的产品、一流的服务、三流的价格冲击市场。产品不成熟，服务补！质量有瑕疵，价格补！

相比之下，国际巨头对客户的要求是淡漠的：

——客户交货要求急，他不紧不慢地走三个月流程；华为说，我三天交货。 ——客户宕机了，十万火急，国际巨头说，你等着啊，技术员坐火车来了，来的技术员是中专生，说不定还是代理商的人；华为说：我的工程师坐飞机来了，硕士毕业，而且很敬业，问题不解决，吃住都在您机房里了（客户听着都感动）。

如此一来，客户如何不爱他？

直到如今，华为赖以生存的根本，仍然是研发的低成本！高科技产品，成本的大头就是研发，研发有竞争力，这个帐就算过来了。

首先要学习华为的战略眼光。

要学习华为的大气

1997年，华为开始行业中后来称之为“垄断”人才的行动。将外资企业的职业经理用高薪吸引过来，让他们从基层干起，学习华为文化，人同化为理念。世界惊呼：华为开始了人才垄断！

几年后，当有人问起任正非的主要业绩时，他说，最主要的工作是大笔浪费钱，最主要成就是培养了人。不浪费，就没有华为的今天。没有资源的堆积，就支撑不了华为的快速发展。

前面说，我们要学习华为的眼光，学华为的算账。大账算清楚后，小帐我们要学会不算。

华为的大气还体现在重金聘外脑上，自察觉到管理要提升之日起，华为不惜巨金请最先进的咨询公司（如，1997年花4千万美金请IBM为流程顾问——自己还咽着“糠”呢，租着办公楼，穿着劣质西装，却敢把几年的积蓄倾囊拿出供养老师）。

十年以后，当华为实现了十倍速的增长（1997年8亿，2010年1800亿），华为人开始暗自庆幸——新亏早在十几年前已着手打造国际级的管理体系，否则，当年的小舢板，不可能经得住大洋风暴。

我们，要学习化为，该大气的时候一定要大气。

学习华为的运势

孙子兵法说“势者，因利而制权也”，任何一个企业要发展，一定是因为营造了一个向前的势能。

车在坡顶，自然能滚滚向前，地势使然。

如何把一个企业发展的蓄势起来，就是一门学问。我们要学习华为的运势 ，当华为名不见经传的时候，第一个喊出产业报国的口号，高举民族通讯产业大旗，向国际巨头宣战。这是在客户脑海中蓄华为品牌之势。

当华为赚下第一桶金，没有急于享受财富，而是大手笔包下每一次通讯行业会展中最好的位置最大的面积展位，做最豪华、最创新的展示。这也是在改变客户认知，蓄品牌之势。

印象最深的品牌造势行为有两次：

一次是在香港通讯展上，华为包了最豪华的游轮，为客户举办酒会并带客户夜游香江。

第二次是北京通讯展，恰逢华为GSM产品在内蒙赤峰开通试验局，华为租用直升飞机接客户从北京到内蒙实验局参观，成为一道亮丽的风景线，此举未为建立华为GSM品牌立功颇伟。

企业的发展离不开势，我们只有学会运势，才能有效地克服前进的障碍。

学习华为的狼性

狼的特长是在残酷的生存斗争中突围而出。优秀的中小企业，有了突颖而出，就一定会遇到竞争对手的围追堵截，此时如果企业没有狼性，就容易中道而夭。

狼性，是对竞争与生存的理性。直面矛盾，沉着应对。

狼性，是胜则举杯相庆，败则拼死相救的团队精神。

狼性，是前仆后继不屈不挠的韧劲。

我们如果没有狼性，就无法突破成长的瓶颈。只有够狼性，才能获得强大对手的尊重，就像华为赢得思科的尊重一样。

狼性帮华为解决了三大管理问题：

一是成长期的体系缺失，没有体系不要紧，华为人学习狼，以目标为导向，大家一起冲；

二是成长期的人才缺失，没有专业的人才，没有“武林高手”，不要紧，华为人群策群力，乱拳打死老师傅；

三是成长中的方向迷失，没有方向没关系，大家一起来寻找利润与机会，狼性要求大家嗅觉高度灵敏，谁找到了利润机会，群起而从之，迅速形成竞争力。

中小企业的成长期，势必也会遇到体系、人才、方向问题，华为的经验，值得借鉴。

学习华为的与时俱进

华为是一个学习精神很强的企业，在中国本土市场以狼性精神杀的满盘狼藉，杀的外来者望风丧胆。

来到欧洲，华为学会了西方然的礼节。穿上西装，打上领带，带上鲜花，华为在最大的客户面前200米，耐心的踞守下来（笔者注：华为欧洲总部，设于英国电信总部对面200米）。

为在于主流市场与主流对手竞争，华为一改过去的战法，开展了新一轮的大营销（Mega—Marketing）.

大营销，是从公众认知入手，以公关为重要手段，争取权力机构的许可，获得一丝形态的认同。先营造友善的适销环境，再实现销售项目。

华为在“国内革命时期”的销售策略是服务、价格、产品，到了国际主流市场，华为销售策略成了产品、服务、价格，价格的重要性退居第三。华为定出海外投标策略，要求在价格上华为要排第三，在产品（方案）上华为要排第一。

易经云“与时消息，与时偕行，与时俱进”、识时务者为俊杰，做懂得把握时局的人，才能做全球称雄的企业家，这是我们应向华为学习的。

华为是一个高速发展的企业，可是华为并没有因为高速发展就迁就人才。换句话说就是：提拔高层，选有德之人；提拔中层，选有才之人。

这样的机制下，华为的高层，少见手眼通天的能人，多是谦谦君子。就是后来带队出来创业的李一男，也是善良书生一个。君子之争，不会颈血抢地，也不会不可收拾。所以华为最终成功收编李一男的港湾公司，李一男的“叛逃”也以回归收局，这样的结果不可以不说归根于在用人和管理上的德治。

行德治者，长治久安。放于利而行者，多怨。

中小企业，较容易滑入任人唯亲、拉帮结派的人事怪圈。可以学学华为的用贤人掌权，用能人任事的用人之术。

华为是优秀的，他山之石，可以攻玉，我们应该学习华为的优点，朝成长为世界500强努力。中华民族要立于世界民族之林，必须要有更多的像华为一样优秀的中国企业成长起来，期待我们快速成长！

从华为学到什么篇二
《向华为学什么》

刘祖轲：向华为营销学习什么（全）

发布时间:2008-1-10 访问统计:点击1829次 评论:0 次 作者: 刘祖轲 摘自

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南方略总经理刘祖轲

走出国门，看看中国能被世界比较公认的国际化品牌，无论是快消品还是工业品确实很少，而从国际市场销售量、营销队伍数量、知名度及影响力来看，华为是中国本土真正意义上成长起来而为数不多的国际化品牌。华为国际化的成功离不开营销的成功！

在短短20年时间华为从无到有、从中国本土到全球、从民营企业演变成年产过百亿美元的国际化品牌，华为的营销理念、模式、策略及手段等都是值得中国本土乃至跨国企业学习的。南方略刘祖轲经过多年研究向华为营销学习什么，下面就一一介绍。

华为营销值得学习的主要有八大方面：第一方面：学习华为的营销精神；第二方面：学习华为营销的专业培训；第三方面：学习华为组织化的团队运作业务开发模式；第四方面：学习华为的销售项目管理；第五方面：学习华为的市场压力传递机制；第六方面：学习华为正确的关系营销；第七方面：学习华为对业务流程的遵从；第八方面：学习华为营销力量的科学使用。 第一方面：学习华为的营销精神

首先让我们看一下进一段时间市场中的出现的一些现状：

产品本来就冒烟，非大喊特喊是什么无烟锅；减肥产品不具有减肥功能；美容产品毁了消费者的容貌；乳饮料并不是真正的奶，但以乳制品的名义来宣传；全国节能灯的合格率竟然只有39.3%；农资产品含量不足，假配方，实际功效与描述的不符……

多少企业还在误导消费者，甚至不少厂家和商家联合起来欺骗客户。不讲诚信，成了不少行业和企业最大危机，得不到客户或消费者信任成了企业最大营销难题。

相反，华为以客户为中心，“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。”任正非如是说。

华为在向世界标杆看齐，而太多的企业还在投机取巧；华为在寻找差距，而太多的企业还停留在最原始的坑蒙拐骗；华为在为某一项技术难题攻关进行巨大投入，而太多的企业把本不能省的研发费用已列入利润，差距就在这里！太多的行业和企业缺乏“客户是企业的衣食父母”最基本的营销理念，何谈“最大限度满足客户需求”的营销精神？！

另一方面，华为是积极主动参与竞争和敢于竞争的企业。我们不妨先来看看身边的很多企业，他们看见“红海”就深感恐惧和害怕，马上选择了无对手、安全的“蓝海”，美其名“超越竞争”，因为没有对手的存在，他们成为名副其实的“行业第一”，殊不知连对手的蛋糕一点也未占有与分享。

多少企业逃避竞争，害怕竞争，回避竞争，成为市场上的回避主义者，丧失了基本的市场竞争精神。

华为不这样，任正非说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为之所以变得强大，正是因为所面对的对手太强大，基本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手，这就是华为的竞争精神！ 第二方面：学习华为营销的专业培训

华为大多为校园招聘，招牌对象为应届毕业生，一个应届毕业生通常要经过一年时间的培训才可以上岗，培训成本不敢想象。“我们企业小，招来人就要使用，而且培训时间长，成本我们根本承受不了”，这是普遍企业经营者常常说的一句话。普通企业与优秀的最大区别是招来人就要使用。大多数情况下没有培训，或产品知识或企业状况简单培训，公司为了短期快速出业绩，业务人员很快就上了市场。

不难发现很多企业一直再做一种游戏：“招人——让你做——看你做——发现你不会做——不再让你做——再招新人”，而缺乏“指导你做”这一重要环节。人是招来了，也在使用，但是他们不会做，出不了业绩或者不理想。“磨刀不误砍材功”，华为十分重视“磨刀”，通过对营销人员长期、系统及专业的培训，确保每个营销人能够高效的工作。华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训构成了一个体系：

1．上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

军事训练

其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质， 对于营销人员来说是必须具备的。

企业文化培训

主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗？一律从基层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。

企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已

离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。

车间实习和技术培训

对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。

营销理论和市场演习

由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。

2．岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3．下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

第三方面：学习华为“组织化的团队运作”业务开发模式

走进很多企业尤其是工业品营销、项目性营销的企业，发现很多企业的营销人员跟的单不少，但是签单的成功概率很低，例如有个企业一年投300个标，而只能中10个标。业务极其不稳定和无保障，业务波动起伏不定。

业务人员跟单因成功概率低而花的费用也巨大，有的企业为了控制开发业务不可控的费用，甚至采取控制性的业务策略，结果是业务人员手脚被捆住而无法大展身手；有的企业采取简单包干政策，结果是业务人员不愿意个人承担费用风险采取了一种“不花就是赚”的保守性做法，费用是控制住了，但业务人员不做业务了。

而且，业务人员水平参差不齐，企业往往有了一些业务大英雄，他们是“大拿”，工作作息时间随便，考勤对他们不起作用，开会培训他们可以任意地不参加，高层领导见到他们还得唯唯诺诺，客户掌握在他们手里，公司的政策必须按照他们的意志来体现，他们的言行公司不得不接受或默认，公司的组织变革受阻，战略难以实施。他们是如此的重要，因为公司的大部分业务就掌握和

寄托在他们身上。

这是一种中国企业十分普遍的现象，可以武断地说中国90%以上的工业品营销、项目性营销企业如此，南方略接触服务的企业无一例外。

问题出在哪里？其实这种现状早已为员工所病诟，为企业各部门所不容，为企业管理者所头疼。造成这种结果的原因就是这些企业实行的是“个人智慧+公司资源”个人英雄式的业务拓展模式。业务人员拿着公司的资源，打着公司的品牌，但是，业绩的好坏完全取决业务人员个人的智慧与能力，素质好的、营销技能强的或勤奋努力的业绩就好，其他的业绩往往糟糕。

相反，华为实行的是“组织化的团队运作”业务开发模式。“营销工程师+技术工程师+服务工程师”的团队运作模式十分有效，在与竞争对手的拼搏中屡屡得手。“专业而有专长，分工而有协作”是华为业务拓展的典型特征，正确处理市场一线开拓与后台支持，业务与技术，基层与高层的关系是华为营销制胜的又一法宝——组织化运作。

我们看到绝大部分企业的业务人员是个人全能，从信息收集、客户信用评估、客户开发、送样、报价、商务洽谈、跟进、合同签订、回款、服务、客户关系维系等各职能上都得亲自去做，造成营销人员什么都要做，什么都不专业，时间精力也不够，能力难以胜任，业务人员还异常辛苦。公司对主管不满意，主管对业务人员不满意，业务人员业绩不好收入低，自己也不满意，同时缺乏成就感。

最大的问题还在于，在“个人智慧+公司资源” 个人英雄式的业务拓展模式中，成功的营销做法难以复制，优秀的经验无法推广。因为这种个人英雄式模式对个人状况的依赖程度太高，而每个人素质与能力有着巨大的不同。华为业务拓展建立在模式上而不是简单地建立在人的基础上，成功的做法得以全面推广，建立有保障的业务，这是华为与普通企业在业务开拓上又一本质的区别。“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，任正非前些年如是说。华为做出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国，有了成功的营销模式，华为底气十足！

第四方面：学习华为的销售项目管理

以下是大部分企业管理者普遍遇到的情况和深感头疼的管理难题。

业务人员手里跟了很多单，但是，有很多单在跟的过程中不知道如何跟了；

有的单再也无法跟下去了；

有的单，甚至跟了两年，客户也没有拒绝，但就是没有合作签单；

有的单开发时间长，长的甚至有几年，业务人员基于现实的业绩压力，可能忘了；

有的客户非常大，有的一单业务金额过千万、过亿元也不足为奇，尤其工业品和项目性营销的行业，仅凭业务人员个人的能力是很难完成签单的；

在报计划的时候，令人激动，到检查结果的时候，深感被动等。

几乎所有的销售管理者自己是一个营销高手，但是，不知道对下属业务人员的业务如何进行管理，大部分采取了只求结果不问过程的粗放式的业务管理方式。

以上种种情况说明现代营销的艰巨性，但是，太多企业的营销仍然采取卖产品的方式做业务，常常败下阵来。为了确保每笔业务的成功，而华为在营销过程中全面开展销售项目管理。也就是说华为以“卖项目”的方式卖产品，把每笔业务当着一个销售项目，全面开展销售项目管理。华为的销售项目管理介绍如下：

1、 华为销售项目管理具有七大关键步骤：1）设定目标，2）项目背景分析，3）制订策略，

4）制订计划，5）执行计划，6）过程控制，7）项目总结。

2、 在销售项目管理中，华为高度采取目标导向的思维方式，每个项目设有基本目标、摸高目标及挑战目标。一笔业务这次可以不签单，但必须阻击竞争对手；有时候“吃肉”的同时还是要给对手留下“汤”，让对方陪着一路走下去；有的业务必须全部拿下，不给对手留下任何机会；有些战略性项目的考核不是赚钱，只要不让对手得到就已达到目标等。

3、 华为十分重视销售项目分析，包括客户分析、竞争对手分析及自身分析。客户分析项目背景、客户决策链、决策人、决策过程、决策原则与因素等分析。华为认为不仅要知己、知彼，更要知他。因为现代市场不再是客户与企业自身两者之间的关系，而“客户——竞争对手——自身”的三角关系成为市场竞争的永恒主题。企业比自身过去做得好是没有用的，只有比对手做得更好才会获胜。竞争对手分析包括竞争对手产品优点/缺陷、资金状况/销售情况、市场地位、市场份额、市场策略、历史销售情况、对手在客户端的客户关系分值、产品和技术、市场关系、商务、服务、项目组成员、决策习惯/报价习惯/销售习惯等，只有深刻分析竞争对手，才能为客户提供个性化解决方案，获取项目成功和好的商务条件；了解自己与客户需求之间的差距，并与竞争对手比较，做到知己知彼，方能百战不殆。

4、 华为十分重视销售项目的策划。在项目背景分析基础上制定的策略要针对客户需求和竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思考，制定行之有效的产品策略、竞争策略、商务策略、公关策略等。

5、 华为开展有效的过程监控与管理。设计过程监控点，系统与客观地评估实施成果，与目标和计划进行比较，查看是否有偏差；并进一步调查、分析产生偏差的原因，调整策略以达到目标。

6、 华为认真地对销售项目进行总结。一是可以从成功的经验中寻找自身的优点和有效方法，树立信心；二是可以从失败的教训中找出与对手的差距，杜绝今后不再犯类似同样的错误。每一个销售项目总结都是一个生动的实战教材，通过阅读他人的项目总结， 可以从不同的角度给大家以启发，相互交流，共同提高。销售项目总结是销售人员不断进行自我提升的最有效途径。 第五方面：学习华为的市场压力传递机制

如果在华为做业务三、四年时间还没有晋升，该是选择离开的时候了，因为不离开，也将很难被重视或重用，这就是华为的营销文化——反复强调的压强原则，“业绩=压力+动力”。 看看我们身边的企业，下面这些情况屡见不鲜：

业务人员拿着高底薪工资，不再想跑市场，与其辛苦，不如收入少点；

业务人员拿着底薪工资加上提成，收入不低，房子、车子该有的都有了，能干多少算多少； 公司机制真好，“三年不签单，一单吃三年”，“一年签单，也吃上三年”；

有的公司业务人员收入比经营者的收入还高，拿得心安理得；

公司业务发展好，继续干，一旦公司业务不景气就走人，公司业务好坏与自身没关系，那是企业的事等。

太多企业的营销人员既缺乏动力，又缺乏压力！

华为从营销人员的招聘开始就要把动力源和市场压力传递到营销人员的身上。华为大部分营销人员来自应届毕业生，应届毕业生手里没有钱，他们很想挣钱回报父母，甚至有的学校还有贷款要

从华为学到什么篇三
《我去华为学到的八件事》

我去华为学到的八件事

圣丰种业总裁何进

华为，世界财富500强中唯一没有上市的公司，26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，年营业收入400亿美元，15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，他们到底凭的是什么呢？五月底，正和岛组织部分岛邻到华为参观学习，终于有机会走近华为，感悟华为。

1987年的时候，创始人任正非已经43岁，在深圳创建了华为公司。这家后来让世界巨头都怵三分的企业，当时的注册资本20000元，还是任正非自己筹资而来。但后来的故事大家都知道了，华为在2002年销售额突破100亿元大关，2008年突破1000亿元大关。到了2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元。同时这一年华为宣布利润突破154亿元，这还不包括准备另外用来发放员工奖金的125亿元“红包”。而同样是这一年，华为的研发费用高达299亿元，是中国许多顶级企业的年产值。华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？

一、文化：大家普遍认可的华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。正如任正非所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。”企业文化实际上就是企业沉淀的集体人格，去到华为参观，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。2002年是华为比较艰难的时刻，我们看到华为当年的年会视频，任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会，会上员工高昂的士气让人震惊，而更令人震惊的是，整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起，厕所里也没有发现烟头，这在一般的企业是难以想象的。任正非的人生经历使他懂得人性，能把握人性的弱点，招招打中人的要害。企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。销售团队有狼文化，研发团队有床垫文化。一位华为员工说，他驻非洲负责销售工作，每天的工作就是泡在政府官员办公室搞定订单，而华为总部的研发团队则几乎24小时在线，随时给前方解决问题。

二、专注：专注是一种强大的力量。许多公司垮下去，不是因为机会太少，而是因为机会太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区不能自拔。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为的专注使它健康地走到了今天。由此看来，圣丰在去年剥离了其他产业，坚持种业是第一主业，并且永远是第一主业的决策无疑是正确的。任正非说：“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。”

三、学习：开放的心态、开放的思路、开放的平台和不断进行世界级的管理实践是我对华为公司的另一印象。从1997年起，华为先后与IBM Consulting、GE、摩托罗拉、西门子、丰田等公司合作，进行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和质量管理等管理咨询的变革。期间，长达10多年的、近乎偏执地削足适履地执行，“僵化、固化、优化”，任正非的穿美国鞋的理论，不但为发展奠定了坚实的基础，更展示了华为公司的胸怀、气魄与追求，令人心

动和震撼。直到今天，在我们眼中管理一流的华为，还在聘请了丰田的管理团队每周一天对其进行现场指导，他们认为，自己的现场管理还有许多需要改进的地方，在管理方面的改进永无止境。同样，华为重视培训是业内有名的，据介绍华为的培训分上岗培训、岗中培训和下岗培训，所有员工都要经过培训，培训合格后才可以上岗。华为还有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。圣丰每年在学习培训方面投入比例很大，也是一些大型企业无法做到的，但是，我感觉公司应该向华为学习，从小公司的时候就按照国际化一流的标准管理，养成好的管理习惯，灌输最先进的管理理念，系统的请业内专业咨询公司指导，全面提高，这是公司目前最迫切需要提升的方面。

四、奋斗：任正非先生有一句名言：在华为改变命运的途径只有两个，一是奋斗，二是贡献。公司在人力资源方面不是“以人为本”，而是“以奋斗者为本”。不过，要据传成为“奋斗者”则必须与公司签署《奋斗者协议》，声明主动放弃带薪年休假和法定假期，放弃加班费，自愿买断工龄等，以此保证自身成绩考核达标和获得相关分红、配股。华为干部任职资格制度：1、经历：没有经过相关岗位的历练，就是经历缺失，需要及时补课。华为认为，“骨干是折腾出来的，干部是经历轮换出来的”。2、专业：专业不是学历，而是你所从事岗位要求的必备知识和能力。在华为，他们看中的是实际操作的能力，这与集团的“身体、心态、能力、知识”的用人标准十分吻合。3、接班人：华为规定，每个干部每年必须培养两个接班人；每个干部每年必须学习60节课，回来要讲4节课；每个部门每年必须优化一个流程。高级干部要当讲师，自己备课、授课。接班人要具备“组织性很强、关注客户、关注指标、学习能力、成就导向、诚实正直、团队领导”的特质。4、宣誓：每个管理干部任职前都要在团队面前宣誓，包括不拉帮结派、收入不能来源于正当工资激励之外的、不能有与公司的关联交易等内容。5、三权分立：提拔干部的建议权、评议权、一票否决权分别属于不同的部门，管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，这三条，王书平董事长做的非常好，值得我们高管好好学习。(任正非推荐华为管理人员必须看的电视剧：《身份的证明》)

五、激励：华为的分配原则是“易岗易薪”，即以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。在公司工作三年以上员工可以持有公司股票，并享有分红的权利，这一举措使得员工成为公司的主人，从根本上解决了员工激励的问题，真正实现了“有效管理员工”。由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请国际五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。我认为圣丰在上半年的组织机构变革中，对部分中层干部易岗不易薪的政策不利于公司下步发展，相当于工作任务减轻了，责任和压力小了，薪资不变，造成了圣丰干部能上不能下的局面，在员工中影响很大。

六、批判：华为认为，自我批判是管理干部思想、品德、素质、技能创新的重要工具。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是提升企业竞争力。任正非说，自我批判应从高级干部开始，高级干部每年都要有民主生活会。自我批判要“严”，批判别人要“温良恭谦让”。在这种精神倡导下，华为开庆功大会，总是先说别人做得好，再说自己做得差；开批判大会，先说我错在哪里，再说别人的错误。实际上，王董也一直在高管会议上提倡自我批评，与人性的弱点做斗争。下属犯错误首先从自己身上找原因，自我批判就是找问题，找解决问题的办法。自我批判也是一种自信的表现，反应了解决问题的决心与能力。

七：变革：而对于业务变革，华为有三个指导原则，很有启发性，直接摘录如下：1、聚焦主业务流；2、七个反对原则：反对完美主义(30%)、反对烦琐哲学(欧洲、巴西市场)、反对盲目创新(已经成熟、业界使用的，拿来主义，学习优化。)、反对没有全局效益提升的局部优化(部门、团体)、反对没有全局观的干部主导变革(培养人才)、反对没有业务实践经验的员工参加变革(业务、贴近实际需求)、反对没有充分论证的流程进入实用(以客户为中心)；3、僵化、固化、优化。

八、格局：华为还特例安排我们进入华为数据中心，一睹其尊容：“这里作为公司的信息管理中心和神经中枢，全面支撑着华为全球的IT业务运作和客户服务运作，防护很安全，据说防核武器、防8级地震，一般人不能进入”，在楼上向下看，几个半圆形状百余人的数据中心貌似电影里五角大楼数据支持中心，给人的感觉非常震撼，华为人说，十年前任正非决定建造这个最高级别的数据中心时，许多人都不理解，认为华为根本用不着这么大、这么高规格的数据中心，现在看来，任总的高瞻远瞩决策在信息化发展日新月异的的时代，是非常有战略高度的。

华为为什么能成功？四句话：

1、以客户为中心(价值来源，钱从哪里来？)；

2、以奋斗者为本(力量来源，员工多劳多得，持股、福利、保险、培训)；

3、长期坚持艰苦奋斗(行为来源，任何为客户创造价值的微小行动都是奋斗)；

4、持续自我批评(精神来源，动态的创新来源，不满足、持续改进的过程)。这也是华为的核心价值观，核心理念，他是普世的价值观，放之全球皆准。奋斗者是有生命的，将无生命的价值观一代一代传承。

正和岛安排的这次学习非常细致、紧凑，讨论学习交流的形式多样，企业家们在华为学习的时间，从早到晚都充分利用。我们分成三个小组，除了分析华为成功的原因，还重点讨论华为什么时候会倒下？为什么会倒下？大家交流、碰撞，提出了很多意见和建议，华为的管理人员非常认真的记录下来，有些问题准备还提交战略发展委商议。我觉得，圣丰在半年工作会议上，也应该拿出一天的时间，认真分析圣丰的各种发展风险和制约因素，要一直保持冷静的头脑，像华为一样，时刻准备应对“圣丰的冬天”！

从华为学到什么篇四
《[转帖]向华为学什么》

[转帖]向华为学什么

华为公司是中国商业世界的一个符号，其“非典型”性吸引了国内外人们的关注。虽然还不是一家上市公司，但是华为的一举一动都会被市场从不同的角度加以解读，市场对它的关注度甚至超过许多上市的公众公司。

在这20年的发展历程中，华为不仅成为了许多企业学习的标杆，甚至一些地方政府也前来“取经”。不过，真正取到“真经”的很少，“走火入魔”者似乎更多。原本学习华为的“狼性”执行，却学成了一只“披着狼皮的羊”；而准备学华为人的拼命精神，结果却变成强迫员工加班。

的确，华为模式或许无法复制，华为一贯的低调也给学习华为增添了不小的难度，但我们还是可以从它20年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。此外，既然华为可以向GE、中国其他企业向华为学习就更是理所应当，毕竟大家都是根植于相同的土壤。

华为路径的“道”与“术”

华为的发展路径看似非常简单：从国内县级市场起步，采取与毛泽东当年相同的战略方针，先是“农村包围城市”，再“最后夺取城市”，当发现国内市场已经无法支撑其持续发展后，又开始走向海外，并依然沿用国内成功的路线图—即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。

但这个“简明”的战略实施起来却是异常的艰难，姑且不论在高手林立的国内市场是否已经做到了持续领先，即使真的做到了这点，在开拓国际市场的时候，华为也是承受了连续八年不能盈利，“屡战屡败、屡败屡战”的困苦局面。

其实，华为走的是一条名副其实的“长征路”。而这段发展历程的根本思路，正是来源于任正非从1994年度过创业期之后，对企业持续性发展的思考。

1998年6月，任正非给中国联通处级以上干部做了一个解释华为《基本法》的报告，报告中总结了他对这个问题的阶段性思考：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。推动华为前进的主要动力是什么？应该是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力……美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为,长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。”

从1995年开始，华为开始制定《基本法》，任正非希望通过《基本法》，将存在于自己大脑中的价值观有效“移植”到各级管理者的大脑中，从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中，华为的优秀“DNA”得以传承。

通过近三年的企业文化建设，华为基本上悟到了企业持续经营的“道”，但接下来的问题则更加困难，那就是如何掌握长期活下去的“术”，从而使基业长青的梦想成真。

1997年末出差美国的经历，让任正非在“术”的理解上实现了质的飞跃。在两周的行程中，任正非选择了去IBM、惠普、休斯和朗讯四家具有典型意义的美国一流企业观摩学习，并在IBM感受到最大的震撼和启发。IBM给任正非留下最深刻的印象就是：这样一家大企业虽然管理制度规范，但同时也不失灵活，市场响应速度不慢。

一般说来，企业规模小，则竞争力不强，而扩大规模的同时如果不能进行有效的管理，企业则有面临死亡的高风险。因此，加强管理，才有生存的基础。这就成为华为走规模化路线的战略出发点。管理的重要性，这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，从IBM的经历中，任正非更加清晰地看到华为未来所需面对的挑战和必经的前进路径。

持续的管理变革

1998年起，华为开始了从“游击队”向“正规军”转变的管理变革，其中最核心的就是建立产品开发管理机制(IPD，集成产品开发)、运营管理机制(ISC，集成供应链)以及人力资源管理机制。

IPD管理体系保障IPD的有效运作

从华为对产品研发的认识和实践上，可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解的持续深化。华为当年也是靠代理别人的产品起家，随后开始开发自己的产品，这是一般企业都能做到的事情。

接着，华为将交换机产品所获得的利润投入到光网络产品和智能网产品，又将这些产品获得的利润继续投入到无线通信产品中去。这种以一个产品的成功推动下一个产品的成功的接力思路也很自然。

但是，企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而具备持续高效的研发能力，这就需要建立一套先进的、规范的研发管理体系，通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为投入逾10亿元，耗时5年的IPD，就是为了实现这种高效的研发机制。

而华为强力推行的员工绩效管理和任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化、优化、再优化，通过这种持续的“淘金”过程，构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。

2000～2002年，前华为常务副总裁李一男创办的港湾网络挖走了数百名华为培育出来的“金蛋”，但华为却始终拥有一只可以不断培育出更多“金蛋”的“金鸡”。正因为拥有国内一流的人才培养机制，才使得

李一男2000年离职出走、郑宝用2002年身患癌症，任正非失去左膀右臂时，华为的发展没有遭受致命性的打击。

2005年，任正非在为广东省委做华为发展历程的报告中，清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论：“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个端到端的流程，输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。其实，端到端的改革就是对企业内部管理体系进行科学的改革，从而形成一支最精简的队伍。”

经过10多年不断的改进，目前华为的管理体系已经初步与国际接轨，从而承受住了公司业务持续高速增长和国际化带来的严峻考验。从国际级客户的评价中可以看到，如果没有经历这些管理变革，华为不可能在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证，开始跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列。

“令行禁止”的执行力

仅有明确的战略显然是不够的，关键还要高效地执行，而这恰恰是许多中国企业的通病—“说到”与“做到”之间相去甚远。要实现远大的目标，华为也必须破解这道难题，练就强大的执行能力。

提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。事实上，没有任何调查数据显示，只有军人创业才能建立良好的执行力。况且，个人的执行力如何才能转变成为整个组织的执行力，也是国内企业普遍遭遇的难题。而华为在打造执行力方面的成功做法，同样值得其他企业借鉴。

领导行为决定下属行为 华为人的低调务实，与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。

有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任刚从业务一线提拔起来，基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视，他特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”

任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。

任正非曾经说过：“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部，员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为，而各级管理者又将这种行为层层传递下去。

中国企业普遍存在一个顽疾：再好的制度也难以执行下去。1998年，IBM顾问刚开始在华为进行IPD概念导入培训时，许多员工竟趴在桌子上睡觉，一部分领导干部也经常借故迟到早退。有些员工还没搞

明白“

集成产品开发”到底是什么，就开始提出各种各样的问题，要么质疑IPD是否适合华为，要么就直接告诉顾问，我们的流程比IBM的还要先进。

此时任正非的领导行为又一次发挥了强大的作用，他在IPD第一阶段总结汇报会上说：“中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来，将是聪明反被聪明误。”“我们要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”在这次讲话中，任正非第一次明确了管理变革的三部曲，就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去。

以考核激励机制作保障 许多企业执行力不佳，实际上来源于考核激励措施的不到位。有些企业反复强调责任结果导向的高绩效文化，但员工干好干坏基本上一个样，甚至“干”得好还不如“拍”得好。任正非在创业阶段就意识到这个问题，开始着手建立起“不让雷锋吃亏”的考核激励机制， “只有当员工做雷锋真的不吃亏时，才会有人愿意站出来争着做雷锋”。

华为市场部的团队协作精神，也是通过将个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起的考核分配制度强化形成的。华为不设销售人员的个人销售提成，这在国内企业中非常少见。通过这种制度的牵引，华为让每个员工在考虑个人业绩的同时，必须同时考虑对整个集体的贡献。

许多企业都希望最大限度地满足客户需求，但口号喊了多次，领导也是大会小会天天讲，但客户满意度依然无法提高。华为当年也出现过类似的事情。2003年11月，英国电信(BT)的采购认证团来到华为，对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流水准的专家面前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT专家在考察华为集成供应链(ISC)时，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”英国专家很不客气地指出：对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是关心你的及时到货率。

当时的场面虽然有些尴尬，但却让华为人又一次看到了自己与世界级的差距。事实上，华为从1995年开始推行绩效考核，其间经历了三次重大的模式变化，历时十余年，至今才逐步建立起内外部客户价值导向的考核评价体系。

“知识型员工”的人力资本增值

华为公司人力资源管理体系

20年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人，仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，而国际上排名前十位的人力资源管理咨询公司，华为五年内就先后请了三家。

通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。事实上，华为即使在当年盈利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。 1998年，任正非在鼓励公司要高度重视人才培养时，举了现任董事长孙亚芳在华为成长的例子：1992年，孙亚芳刚加入华为，申请到一线去做办事处主任，任正非却让她在市场部培训中心担任培训教员，花费近一年的时间，直到她将数百位“从青纱帐里出来的游击队员”轮训一遍后，才同意她去前线作战。在当时华为并不富裕的情况下，优秀的办事处主任可以为华为带来上千万元的利润回报，任正非却偏偏让她从事不能直接创造经济效益的培训工作，这足以体现他始终兼顾企业长远利益的战略性思维。

与国内企业相比，华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。

采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。

单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。”综观国内企业，最常用的非物质激励手段就是举办各类丰富多彩的集体活动，或者采取尊重、信任员工等人性化的管理手段，但只是这些还远远不够。根据马斯洛的需求层次论，为员工提供良好的职业发展通道和成长空间，才能满足知识型员工内在的深层次的需求。在这方面，任正非大力推动的任职资格体系就起到了非常关键的作用。

目前中国企业在人才能力发展方面普遍面临三大难题：一是没有明确的能力发展方向，不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才，是陆军、海军、空军还是特种部队？二是缺乏人才能力发展水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效比对，由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据。三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企业首先要解决究竟需要什么样的人才，接着再来解决如何衡量并持续培养所需要的人才，这就是人才能力发展的整体解决方案，也就是任职资格体系的真正意义所在。

从华为的实施效果来看，任职资格体系的推行产生了重要的作用，首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；第三是胜任力培养，通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格体系的建立，可以产生“人才竞争”的作用。“物以类聚，人以群分”，通过“看得见” 的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。

从华为学到什么篇五
《中小企业应向华为学什么》

中小企业应向华为学什么

华为是中国新生经济的名片，华为是第一个真正依靠自身力量，在市场的大潮中拼杀出来的世界级高科技企业。他不同于央企，央企是大资本大运作，依靠的是国家力量。他也不同于一般民企，民企通常小打小闹起家，卖的是力气，赚的是血汗钱。他甚至也不同于同一时期成长起来的一批品牌企业，如海尔、联想、TCL，华为是真正在互联网时代，靠经营知本起家，与在强手如林的国际舞台大显身手的企业。

他是唯一一家让西方高科技企业如思科、朗讯等惊呼狼来了的中国企业。华为自创业至今，短短二十多年，产值由几十万元达到近1800亿元人民币。他是唯一一家在主流市场（欧美）以真正的高科技产品，与主流竞争对手（世界500强）竞争，并取得胜利的企业。在最近的品牌价值排名中，华为在世界通讯行业品牌中，力克西门子、诺基亚等强手，排名第二。

华为，是当之无愧的中国新生经济的代表。

笔者亲身经历了华为自8亿元产值发展到300亿产值的过程，深深体会了华为的竞争力。自进入培训界从事商务谈判训练以来，经常面对来自中小企业的学员，对华为有种种好奇，想学习华为。在此，针对中小企业应该学习华为什么，笔者根据自己的经验，试作一些不成熟的阐述。

一、要学习华为的眼光

孙子兵法说“多算胜，少算不胜”，生意的成功，首先是账要算赢。华为大胆进入通讯行业，敢于在高手如云的沙场叫阵。其实归根结底在于二十多年前的一个简单的算式。

总裁任正非曾说过，我们的工程师，比人家聪明，比人家勤劳，可是只要人家十分之一的待遇。也就是说，我们的研发成本是人家十分之一，有效的研发劳动投入却是人家的三倍。

让利客户，我们有空间，追赶对手，我们有时间，乱拳打师傅，我们够人手。

因此在华为创业的好多年里，华为都是以二流的产品、一流的服务、三流的价格冲击市场。产品不成熟，服务补！质量有暇疵，价差补！

相比之下，国际强手们对客户的需求是淡漠的：

客户交货要求急，他不紧不慢的走三个月流程；华为说，我三天交货。

客户宕机了，十万火急，国际强手说，你等着啊，技术员坐火车来了（技术员的资质是中专生）；华为说：我的工程师坐飞机来，硕士毕业，而且很敬业，问题不解决，吃住都在客户机房里了，绝对有诚意！

如此一来，客户如何不爱他？

直到如今，华为赖以生存的根本，仍然是研发的低成本！高科技产品，成本的大头就是研发，研发有竞争力，这个账就算得过来了。

中小企业，首先要学习华为的战略眼光，不要在不正确的地点与时间打不正确的战。我们打的战，应该是有胜算之战，是有把握之战，是有准备之战。

二、要学习华为的大气

笔者97年进入华为，当时华为开始行业中后来称之为“垄断”人才的行动。为了吸引人才，提供比行业最高水准还高20%的薪酬。外资企业的职业经理，高薪吸引过来，从基层干起，学习华为文化，认同华为理念。笔者就是在外企任部门经理，被华为高薪挖过来，作为一名管理工程师从底层干起，为华为管理优化添砖加瓦。

当年学通讯和计算机的应届毕业生，本科3000元每月、硕士4000元每月、博士5000元每月，生源几乎被华为一网打尽。业界惊呼，华为开始了人才垄断。

有一年某副总理来企业考察，问任正非总裁这几年主要的业绩，任总说，我最主要的工作是大笔浪费钱，最主要成就是培养了人。不浪费，就没有华为的今天。没有资源的堆积，就支撑不了华为的快速发展。

前面说，我们要学华为的眼光，学华为的算账，大账算清楚后，小账我们要学会不算。

华为的大气还体现在重金聘外脑上，自察觉到管理要提升之日起，华为不惜巨资请最先进的咨询公司。自己还咽着“糠”呢，敢把几年的积蓄倾囊拿出来供养老师。笔者近几年从事培训工作，遇到过很多客户，相比之下，仍感动于华为对老师的厚待。

华为这样做的时候，还租着别人的楼办公，生活并不宽裕。中小企业，要学习华为，该大气的时候一定要大气。

三、学习华为的运势

孙子兵法说“势者因利而制权也”，任何一个企业要发展，一定是因为营造了一个向前的势能。

车在坡顶，自然能滚滚向前，时势使然。

如何把一个企业发展的势蓄起来，就是一门学问。中小企业要学习华为的运势，当年华为名不见经传的时候，第一个喊出产业报国的口号，高举民族通讯产业大旗，向国际巨头宣战。

这是在客户脑海中蓄华为品牌之势。

当华为赚下第一桶金，他没有急于享受财富，而是大手笔包下每一次通讯行业展会中最好的位置、最大的面积的展位，做最豪华、最创新的展示。这也是在改变客户认知，蓄品牌之势。

印象最深的品牌造势行动有两次：一次是在香港通信展上，华为包了最豪华的游轮，为客户举办酒会并带客户夜游香江；第二次是北京通信展，恰逢华为GSM产品在内蒙赤峰开通试验局，华为租用军队直升飞机接客户从北京去内蒙试验局参观。

企业的发展离不开势，中小企业只有学会运势，才能有效的克服前进的障碍。

四、学习华为的狼性

狼的特长是在残酷的生存竞争中突围而出。优秀的中小企业，有了突颖而出，就一定会遇到竞争对手的围追堵截，此时如果企业没狼性，就容易中道而夭

狼性，首先是对竞争与生存的理性。直面矛盾，沉着应对。

狼性，其次是胜则举杯相庆败则拼死相救的团队精神。

狼性，最后是前赴后继不屈不饶的韧劲。

中小企业如果没有狼性，就无法突破成长的瓶颈。只有够狼性，才能获得强大对手的尊重，就象华为赢得思科的尊重一样。

五、学习华为的与时俱进

华为是一个学习精神很强的企业，在中国本土市场以狼性精神杀得满盘狼籍，杀得外来者闻风丧胆。

来到欧州，华为学会了欧州人的礼节。穿上西装，打上领带，在最大的客户BT面前200米，耐心的蹲了下来。（笔者注：华为欧州总部，设于英国电信总部-BT对面200米）

为在主流市场与主流对手竞争，华为一改过去的战法，开展了新一轮的大营销（Mega-Marketing）。

大营销，是从公众认知入手，以公关为重要手段，争取国家权力机关的许可，先获得意识形态的认同，再实现销售项目。

在国内的销售策略是服务、价格、产品，在国外，销售策略成了产品、服务、价格，价格的重要性退居第三。华为定出海外投标策略，要求在价格上华为要排第三，在产品（方案）上华为要排第一。

易经云“与时消息，与时偕行，与时俱进”识时务者为俊杰，做懂得把握时局的人，才能做全球称雄的企业家，这是中小企业应向华为学习的。

六、学习华为的德治

华为是一个高速发展的企业，可是华为并没有因为高速发展就迁就人才。华为发展这么多年，没有出现过重大的高层内讧，这得益于华为的德治。

华为有一句用人的话：高层以德举，中层以才举。换句话说，提拨高层，选有德之人，提拨中层选有才之人。

这样的机制下，华为的高层，少见手眼通天的能人，多的是谦谦君子。就是后来带队出来创业的李一男，也是善良书生一个。君子之争，不会颈血抢地，也不会不可收拾。所以华为最终成功收编李一男的港湾公司，李一男的“判逃”也以归顺收局，这样的结局不可不说归根于华为在用人和管理上的德治。

行德治者，长治久安。放于利而行者，多怨。

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