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如何制公司绩效考核制度篇一
《如何制定公司的绩效工资考核制度》
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如何制定公司的绩效工资考核制度
一、绩效工资考核目的
1、考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。
2、对上一考核期间的工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。
3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工职等评定、岗位调整、资历评价等提供重要依据。
4、提高员工队伍技能和绩效素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。
二、适用范围
本制度适用于公司各部门、个人的绩效考核管理工作，适用于全体员工。
三、绩效工资划分
依据公司总部和门店各岗位职级不同，划分不同的绩效工资，绩效工资具体金额见工资构成;
四、考核周期
1、公司对门店(部门)的考核，以季度为周期进行。
2、公司对公司主管级及门店主管级以上人员的考核实行目标责任考核，以季度为周期进行。
3、门店主管级以下人员以营业业绩为主实行月度考核。
五、考核用表内容和方式
1、按照逐级层层分解原则履行，其中：
(1)年度门店(采购部门)目标依据公司的年度经营目标计划结合不同门店(部门)工作职责，逐项进行分解，并以相对量化的方式制订不同考评表(见附件)，传递到相关责任人。
(2)其他部门的月度绩效考核目标由部门提出月度工作计划，经总经理核定;以及公司例
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会决定事项的分解;公司领导特定交办工作等，共同作为部门的绩效考核目标。月度考核目标要围绕年度部门目标、公司目标为主线进行。
2、员工应根据不同的岗位职能特点，确定不同的考核内容、考核标准和考核方式。
六、考核执行时间及绩效工资发放规定
1、绩效考核要求在季度考核周期结束的下一月的1日启动，5日前完成考核，并以合理方式公布绩效考核结果，
2、采购部门、门店主管级以上、公司总部辅助部门工作人员绩效工资发放规定：在考核周期第一、第二月绩效工资按照70%发放，余留30%绩效工资在考核周期结束后，依据考核情况进行兑现;
七、考核的基本原则
1、公开、公平、公正，以结果为主旨。
2、以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。
八、考核成绩公布
在考核周期结束后5日前，对各级考核结果要定向公布，一份存录，一份供作薪资发放依据。
如何制公司绩效考核制度篇二
《如何建立健全现代企业绩效考核制度》
如何建立健全现代企业绩效考核制度
－－现代企业绩效考核培训材料
前言：绩效考核是现代企业管理最有效的管理工具，同时也是一个涉及到企业生产经营的方方面面，需要每一个人都积极参与的庞大的系统工程，要想做好企业的绩效管理，就要切实有效地做好绩效考核的培训工作，为了提高企业干部职工对绩效考核的认识，促进企业绩效考核制度的建立、健全和有效推行，特编写本培训资料。
一、绩效考核工作的指导思想
通过研究学习现代企业优秀的绩效考核文化，结合XX分公司的实际，通过反复的培训、试行、反馈、调整，逐步建立起一套方法科学、操作简便、结果有效、员工拥护的现代企业绩效考核制度，在公司内部形成以考核为核心导向的人才发掘培养管理使用机制，逐步形成以现代企业绩效考核为核心的现代企业文化，为企业的生产经营提供最好的人才及最科学高效的管理。
二、绩效考核的目的
1、在企业造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才发掘培养管理使用机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为企业中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定，员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在企业内部形成一个员工与公司双向沟通的平台，以提高管理效率。
三、绩效考核的原则
1、激发技术人员、管理人员的创新能力，提高技术水平和管理水平，拉开收入分配差距，将绩效作为员工收入分配、岗位考核评价和调整的主要依据。
2、坚持物质鼓励与精神鼓励相结合的原则。在物质鼓励的同时，必须加强员工的爱岗敬业精神培养和职业道德教育。在企业建立起求真务实、鼓励创新、奋发向上又充满人文关怀的文化氛围，充分挖掘员工的潜在能力。
3、确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，坚持效率优先、兼顾公平。职工的工资收入按劳动效率、劳动数量和劳动质量分配。
4、坚持薪酬分配突出岗位要素的原则。使薪酬分配向关键技术管理岗位和高素质人才岗位倾斜，与绩效考核、教育培训、岗位竞聘密切联系起来。薪酬分配要体现岗位价值。
5、绩效考评要坚持公开、客观、反馈和时效的原则。公开是指考评过程是公开的、制度化的；客观是指要用事实说话，切忌主观武
断，缺乏事实依据；反馈是指把考评结果与被考评者进行沟通；时效是指绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价。
四、当前大多数国企绩效考核遇到的主要问题及对策
当前多数国企绩效考核实行中存在推行困难、绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够、考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不客观、不现实，未形成有效的反馈机制等等问题，使整个国有企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失。
1、产生这些问题的原因分析：
（1）、首先，绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。当前约有75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误
入歧途，这一点值得我们高度关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
（2）、其次，员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。要通过切实有效的培训，让大家认识到，绩效考核是为了更好保住大家的饭碗，而不是是砸谁的饭碗。
（3）、可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。
（4）、考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，才能让员工心服口服，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。随着分公司绩效考核工作的推进，要逐步对各岗位核心工作的关键业绩建立可量化的评价指标体系，采用KPI指标评价体系，突出岗位关键业绩和核心贡献为确定绩效考核结果的最关键因素。
如何制公司绩效考核制度篇三
《如何制定子公司经营层绩效考核制度》
如何制定子公司经营层绩效考核制度
为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司、全资及控股子公司经营层的考核激励，特制定子公司经营层绩效考核制度。适用于企业集团各分公司、全资及控股子公司。考核对象为被考核的分子公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师等领导班子成员。
一、考核原则
战略导向原则：根据公司的整体战略对不同规模、不同性质及发展阶段的公司实行有所差异的考核，避免一刀切；
绩效优先原则：对于各企业的评价主要以该公司的经营绩效为评价依据； 客观公正原则：基于企业经营的结果进行考核评价；
结果和过程评价相统一原则：在考核周期内，对于考核内容通过有效的过程监督保证结果的实现；
二、考核周期
企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。
三、考核方式
年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。
四、考核关系
总经理，本企业总经理的经营绩效由公司总经理办公会或者授权代表与总经理签订经营责任书以确定其考核内容。
副总经理、总工程师，原则上各企业副总经理和总工程师等领导班子成员由各企业总经理根据本企业考核管理制度确定具体考核内容，不由公司进行直接考核，但考核内容及考核结果须报公司人力资源部审查备案。
总会计师，原则上各企业总会计师由公司总经理办公会对其进行考核。
五、组织管理
公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。
公司薪酬绩效委员会由主管副总领导，由离退休干部及有关专家组成，隶属于总经理办公会，是非常设机构。主要负责收集并研究相关行业薪酬激励与考核信息资料，对公司的薪酬政策、薪酬水平等提出建议；对公司考核方案、制度流程提出建议；负责对各子公司的考核方案进行初审，向总经理办公会提出初审建议；负责对子公司的考核程序及执行进行监督、安全管理检查等。
公司人力资源部是公司下属公司考核工作具体组织机构。主要负责拟定公司各企业的考核管理办法；对各项考核工作进行培训与指导，并为各企业提供相关咨询；对考核过程进行具体监督与检查；对考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；统计汇总分阶段性指标完成情况、分析原因、提出改进建议等。人力资源部负责各企业员工满意度等组织类指标的制定与评价，管理制度及流程规范性检查等非量化指标的拟定与评价等工作。
公司有关部门主要负责相关考核数据、资料及信息的提供和有关考核指标的评分。财务相关部门负责被考核各企业财务数据的提供、各财务目标拟定与指标完成情况的审定评分；战略发展相关部门负责提出对标的建议目标值、行业竞争对手的对标数据等；运营管理部负责对被考核各企业项目计划目标达成率、客户满意度等运营类指标及安全管理检查等非量化指标考核目标的拟定、指标完成情况的审定与评分；监察审计相关部门负责被考核各企业的财务审计工作、管理审计工作与考核的监察工作；
公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。
六、考核目标
考核指标和权重的设置原则：
战略导向性原则：考核指标的设置要有利于引导各企业的经营服务于公司整体战略；
共性与个性结合原则：既体现各企业通用的衡量标准，又根据被企业的具体情况选取相应的考核指标；
均衡发展原则：考核指标及其权重的设置要有利于引导各企业在经营发展、风险控制、内部建设等方面的均衡性；
侧重定量原则：指标的设置以定量为主，侧重客观性数据的评价。
目标值的设立综合考虑公司的战略发展、本年度预算、企业历史情况、企业本年预算及行业竞争对手相关指标完成状况等因素设定考核目标值。
行业挑战性原则：通过参考同行业竞争对手相关指标的业绩状况进行目标值的设置，促进企业在行业地位的提升，考核指标的设置目标只有经过经营者努力才能完成；
客观公正性原则：综合考察多方面的参照信息，如本企业历史业绩、对未来发展的预测、同行业的平均水平、同行业竞争对手的业绩等；
一致性原则：考核人和被考核人共同商讨最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，考核人具有最终的决定权；
稳定性原则：考核目标一经设定，原则上不再轻易改变，如企业在外部环境因素发生重大变化申请对目标值做出修改的，修改过程和考核指标确定过程相同。
七、年度绩效考核
企业年度绩效考核分为两大类：普通绩效考核与特别绩效考核。普通绩效考核对应于经营业绩维度（经营业绩）、经营能力维度（述职评价）和经营者态度维度（民主测评）等三个维度；
特别绩效考核对应于公司重点或特别关注的经营事项结果，如重大产品创新、重大项目建设等，与公司单项奖励挂钩。
经营业绩评价主要依据经营考核指标建立的企业经营目标责任书，对企业的经营状况进行评价，由经营目标责任书的各项量化指标得分加权而得。
各企业年度经营业绩指标包括财务类指标、运营类指标、组织类指标、非量化指标四类。财务指标、运营指标及组织指标基本分为100分，每项指标的类型及权重要体现企业的差异及公司的整体战略导向。、
如何制公司绩效考核制度篇四
《企业各部门绩效考核制度》
企业各部门绩效考核制度
制定绩效考核制度的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工
作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激
励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，
在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。
企业各个部门的绩效考核制度专辑主要包含财务部、营销部、品管部、人事
部、行政部、市场部、网络部等各个部门的绩效考核制度，同时包含餐饮部、聘
制度、技术部等考核范本。
一、部门工作业绩考核的内容
部门关键业绩指标（KPI）考核
1、对于各部门，设立关键业绩指标，采用记分制定期进行考核。
2、部门业绩考核计分采用一百二十分制，每项关键指标对应一定的考评得
分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分。
3、KPI组成表由指标项目和内容、评分标准、权重、信息来源四项组成：
1)指标项目和内容：选出部门最重要的5-7项工作作为衡量工作业绩的指
标。选择业绩指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用
大量工作时间的工作内容，三是急需加强的薄弱环节的工作内容。
2)评分标准：对考核指标评分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。
3)权重：根据所选5-7个业绩考核指标对部门工作业绩影响的大小，确定它
们各自的权重。业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整；为使部门
投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的考核权重。
4)信息来源：考核人为考核指标评分时所依据的信息途径。
部门工作业绩考核指标确定原则和方法，参照《XX乳业有限公司岗位绩效
考核管理办法》。
各部门的具体的考核办法详见各部门的目标责任书。
二、部门工作业绩考核的实施
部门工作业绩考核的实施流程
1、月（季）度工作业绩考核的启动：每月（季）第一、二个工作日，工作
启动。此前各被考核部门应将上个财务月（季）度的责任报告书报送考核者。
2、关键业绩指标考核：每月（季）第三工作日前，考核者根据收集的财务
等数据，与责任报告书核对，并对各关键业绩指标进行评分。企审部负责对各级
部门考核工作的协助、指导和监督。
3、业绩考核沟通：第五工作日，考核者将业绩指标考核结果与被考核者充
分沟通，了解被考核者对考核结果的反馈意见，最终双方应在当期业绩考核结果
确认书上签字。
4、提交考核评分表：第七工作日，企审部将各级部门业绩考核结果确认书
汇总、复核无误后，计算部门应发奖金额度，分别通报各部门并交人力资源部续
行相关薪酬发放管理工作。当月部门考核工作即告结束。
5、年度工作业绩考核：每年最后一个工作日，工作启动。同时各部门月（季）度考核仍照常进行。一般地，部门年度业绩考核成绩可采用当年各月（季）业绩 考核成绩的算术平均数为基数。考核者汇总各部门各月的责任报告和考核评分记
录以及费用控制记录，并对其它项目进行补充考评。
三、部门工作业绩考核结果运用
职能部门工作业绩考核结果运用
1、职能部门系指总裁办、人力资源部、企审部、财务部、品牌管理中心、
生产部、物资公司、结算中心、市场调研中心、品控中心、科研所、服务公司、
营销综合办公室等。
2、季度工作业绩考核的结果影响部门季度奖金的总额，季度实发奖金总额
＝季度部门基准奖金额×当季部门业绩考核系数。
3、对费用控制情况的日常考核结果，不运用于部门日常岗位工资、奖金额
的计算，仅做定期通报和控制；在年终时对节约或超支情况进行汇总结算，节约
部分由公司统一调整使用，超支部分从财务部年末工资、奖金中扣除。
4、年度部门工作业绩考核结果影响部门年终奖金的总额，年终实发奖金总
额＝部门年终奖金基准额（包括公司拟发部门年终奖金、部门费用节/超调整额）
×部门年度考核系数，其中，部门费用节/超调整额根据部门全年费用节约或超
支情况确定，可以为正值、零或负值。
销售公司工作业绩考核结果运用
1、月度工作业绩综合考核的结果影响部门月度基本工资和岗位工资总额，
月度实发销售岗位基本工资和岗位工资总额＝月度销售岗位基准基本工资和基
准岗位工资总额×销售公司月度业绩考核系数。
2、月度销售额考核的结果影响销售公司月度提成奖金总额，月度提成奖金
计算办法见销售公司提成计划表。
3、每月对费用控制情况的考核结果，不运用于销售公司日常岗位工资、奖
金额的计算，仅做定期通报和控制；在年终时对节约或超支情况进行汇总，根据
销售公司各项工作完成情况及其年度考核成绩进行奖惩。
4、销售公司年度工作业绩考核结果影响销售公司年终奖金的总额，销售公
司年终实发奖金总额＝销售公司年终奖金总额（包括公司拟发销售公司年终奖
金、销 售公司费用节/超调整额）×销售公司年度考核系数，其中，销售公司费
用节/超调整额根据销售公司全年费用控制情况和业绩完成情况综合确定，可以
为正值、零 或负值。
加工厂、牧场、物流公司业绩考核结果运用
1、月度工作业绩考核的结果影响月度部门奖金总额，加工厂月度实发奖金
总额＝月度费用结余×加工厂月度业绩考核系数＋月度定额结余；牧场季度实发
奖金 总额＝牧场单位产量基准奖金额×当季原奶产量×当季牧场业绩考核系
数；物流公司月度实发奖金总额＝月度基本奖金额×部门月度业绩考核系数＋月
度定额结余。
2、部门年度工作业绩考核结果影响部门的年终奖金的总额，年度实发奖金
总额＝部门年终奖金总额（即公司拟发部门年终奖金，物流公司还包括费用节/
超调整额）×部门年度考核系数。
原奶部业绩考核结果运用
1、月度工作业绩考核的结果影响月度部门奖金总额，月度实发奖金总额＝
原奶部月度考核系数×月度盈余额/2（月度盈余额为收入减去工资、费用、支出
等的结余）。
2、部门年度工作业绩考核结果影响部门的年终奖金的总额，年度实发奖金
总额＝年度奖金总额（即公司拟发部门奖金）×部门年度考核系数。
部门工作业绩考核结果对部门负责人的运用
对各部门负责人考核所用的关键业绩指标与部门的工作业绩指标相同，并采
用相同的评价标准，因此，部门工作业绩考核的成绩被直接运用于部门负责人的
如何制公司绩效考核制度篇五
《公司绩效考核制度最新》
1 目的
规范、明确并指导行政部绩效考核的操作和管理。采用绩效管理工具，客观评价和改善员工的工作表现与工作能力，保证企业战略目标的实现。 2 适用范围
2.1除总经理以外的所有员工（包括临时员工）
2.2试用期员工的考核结果仅作为是否录用转正的依据，不纳入工资考核范围 3 术语与定义
3.1 绩效考核：是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制
定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
3.2 绩效考核指标：是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考核内容得分的
基准
3.3业绩考核：是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程
度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。
3.4工作态度：是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工
作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。
4 绩效考核组织、职责与权力 4.1考核的直接责任人
4.1.1各级直线上级为员工的考核者，是绩效考核的直接责任人，具体地说：
总经理是直接下属——行政部部长、财务部部长、技术部部长、销售部部长、工程
部部长、生产部部长、品质部主管的考核责任人 部长是直接下属——部门主管的考核责任人 主管是直接下属——科员、普工的考核责任人 4.1.2 考核者的责任包括但不限于
设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、权重和评分标准 组织绩效考核，并决定考核结果的应用
实施绩效考核，包括：业绩实现过程中的辅导与支持，数据收集与统计，绩效评估，
业绩面谈，考核结果的应用建议，绩效档案的管理，等等 督促下级部门实施业绩管理，并监督其开展情况
协调隔级因考核引起的争议，审核被考核人的意见和申诉，并对其作出裁决 4.1.3 考核者在决策时，与决策结果有利害关系的人员应当回避
4.1.4考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上的直属管理关系，当直属管理关系
不足半个考核周期时，考核者应与被考核者的原直属上级沟通，征询意见后进行打分
4.1.5考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，并对考核结果进行合
理修正，以消除各种倾向（以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、晕轮效应）和误差，避免夸大或缩小被考核者的工作成果、态度及工作能力
4.1.6考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任，针对考核中发现的问
题，应提出解决方案和建议，帮助被考核者改善绩效，必要时应将问题报行政部及公司领导寻求解决 4.2 绩效考核的支持机构
行政部是主管、部门部长绩效考核的支持机构，其核心责任包括两个方面：
协助总经理，完成对主管、部门部长的绩效考核工作。包括：业绩指标、目标、权
重的确定，目标责任书的签订，业绩实现过程中的辅导与支持，数据收集与统计，业绩面谈的组织，考核结果的应用建议，绩效档案的管理，等等
督促各部门负责人按照既定的方案对下属（主管、科员、普工）实施业绩管理，协
助总经理调查和处理各部门下属的考核申诉，提出基于绩效考核结果的应用方案
4.3 绩效考核的技术服务与监督机构
行政部是绩效考核的技术服务与监督机构，其核心责任包括：
技术服务。包括：绩效考核体系的设计、应用辅导，绩效考核技术、技能方面的培
训，疑难问题的解决，等等；
总体控制。包括：对绩效考核结果的总体平衡，对考核结果的综合分析，等等； 检查督导。采用定期、不定期的方式，检查绩效考核过程的规范性、及时性，考核
结果的公平性、客观性，并督促其即时改正。 处理投诉。调查和处理科级干部、主管的绩效申诉。
档案保管。负责建立和维护基层关键人员（主管及主管以上）的绩效考核档案，并
对绩效结果的应用提出建议。
5 员工绩效考核 5.1绩效考核对象
公司部长级、主管级、科员级、普工级员工
考核对象不包括以下员工：试用期员工、考核期内休假超过考核期1/2的员工 5.2绩效考核周期：月度考核、季度考核，具体地说：
非生产部门的研发、项目工程师、主管级、部长级的绩效考核周期——季度考核 非生产部门的助工、普通工程师、科员级、普工级的绩效考核周期——月度考核 生产部门的部长级、主管级、科员级、普工级员工的绩效考核周期——月度考核 5.3 绩效考核计分方式：百分制 5.4 绩效考核时间安排
月度考核时间为：下个月度1日至5日（具体时间根据数据收集完成时间确定）；
员工考核时间不超过3个工作日；月度考核需在月度5日前完成
季度考核时间为：下个季度第一个月（具体时间根据数据收集完成时间确定）；员
工考核时间不超过5个工作日；季度考核需在季度第一个月6日前完成
5.5 绩效考核的内容由以下三个部分的考核指标组成：
业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据
态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据 安全文明考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据 5.6 考核指标类型、构成比例：
5.6.1非生产部门的中层管理者（部长、副部长、主任、主管、研发工程师及项目工程师）
季度考核如下：
序号 1 2 3 4
考核事项 工作计划完成情况
本人和下属员工岗位规范违纪情况 本人和下属员工行政纪律违纪情况
直接上级评议
权重 50 20 10 20
备注
依据被考核人的工作计划确定
5．6．2生产部门的中层管理者（生产部长、生产调度、车间主管、物流主管）
月度考核如下：
序号 1 2 3 4
考核事项
生产数量/质量/成本指标 本人和下属员工岗位规范违纪情况 本人和下属员工行政纪律违纪情况
直接上级评议
权重 50 20 10 20
备注
依据被考核人的工作计划确定
5.6.3部门职员
5.6.3.1非生产部门职员（包括销售、工程、技术、行政、财务、品质部除中层管理者之外
的所有员工）
5.6.3.2生产部门职员（除生产部中层管理员以外的所有员工）
月度考核如下：
序号 1 2 3 4
考核事项 工作计划完成情况 本人岗位规范违纪情况 本人行政纪律违纪情况
直接上级评议
权重 50 20 10 20
备注
依据被考核人的工作计划确定
5.6.4生产部门班组长
月度考核如下：
序号 1
考核事项
生产数量/质量/成本指标
权重 50
备注
依据被考核人的工作计划确定
2 3 4
本人和下属员工岗位规范违纪情况 本人和下属员工行政纪律违纪情况
直接上级评议
20 10 20
5.6.5 生产车间操作工人(车工、装配工、数控工、电焊工、维修工、试压工、辅助工、油
漆工、仓管员、生产技术员、检验员)
月度考核如下：
序号 1 2 3 4 5 6 7 8
考核事项 生产数量 生产质量 生产成本 岗位规范违纪情况 行政纪律违纪情况
工作态度 文明卫生 安全指标
权重 20 20 10 20 10 10 5 5
备注
5.7 绩效考核方式 5.7.1业绩考核方式：
车间员工：参见《生产车间考核量化指标》
科长级、主管级、科员级、普工级员工：直接负责人根据月工作计划确定 5.7.2岗位规范考核方式：
车间各类工人：参见附件1之一《生产车间岗位规范管理办法》 仓库管理员：参见附件1之二《仓管员岗位规范管理办法》 外协、采购员：参见附件1之三《外协、采购岗位规范管理办法》 检验员：参见附件1之四《车间检验岗位规范管理办法》 办公人员：参见附件1之五《办公人员岗位规范管理办法》 5.7.3行政纪律考核方式：
所有员工：参见附件2《行政纪律考核细则》 5.8 绩效成绩的计算规则 5.8.1非生产部门的中层管理者：
季度绩效考核得分＝工作计划得分×50%＋岗位规范得分×20%+行政纪律得分×
10%+直接上级评议得分×20%
5.8.2生产部门的中层管理者
月季绩效考核得分＝工作数量、质量、成本得分×50%＋岗位规范得分×20%+行政
纪律得分×10%+直接上级评议得分×20%
5.8.3生产部门的部长级、主管级、科员级、普工级员工
月季绩效考核得分＝工作计划得分×50%＋岗位规范得分×20%+行政纪律得分×
10%+直接上级评议得分×20%
5.8.4部门职员
月季绩效考核得分＝工作计划得分×50%＋岗位规范得分×20%+行政纪律得分×
10%+直接上级评议得分×20%
5.8.5生产部门组长
月季绩效考核得分＝工作数量、质量、成本得分×50%＋岗位规范得分×20%+行政纪律得分×10%+直接上级评议得分×20%
5.8.6生产部门操作工人
月季绩效考核得分＝工作数量得分×20%+工作质量得分×20%+工作成本得分×10%
＋岗位规范得分×20%+行政纪律得分×10%+工作态度得分×10%+文明卫生得分×5%+安全事故得分×5%
5.9 绩效考核结果处理步骤如下：
5.9.1部长级、主管级、科员级、普工级员工：
直线上级对全部下属的考核成绩按照分值进行排序
按照排序顺序分为A、B、C、D、E五个级别，各级别的分布比例如下：
直接下属总数
1 2人以上
分布方法 不强制排序 不强制排序
A
B
1
C
D
E
考核级别与考核事项的对应关系如下：
序号 1 2 3 备注
2、E等级者只须达到任一项考核事项要求；
考核事项 行政纪律/分 其它各类事项/分 考核总分/分
A ≥90% ≥85% ≥90
B ≥85% ≥80% 无
C ≥80% ≥70% ≥75
D ≥70% ≥60% ≥60
E ＜70% ＜60% 无
1、A-D等级须同时满足所有考核事项要求；5.10 绩效考核结果的应用
5.10.1绩效考核结果应用于绩效工资
基层员工绩效工资比例：
绩效
工种
工资
门卫
保洁/帮厨/副厨/辅助工
试压工/油漆工 装配/车工/数控/电焊
50 100 200 300
周期 月考 月考 月考 月考
50 100
40 80
30 60
20 40 50
0 0 0 0
考核
A
B
C
D
E
200 150 100
300 250 200 100
如何制公司绩效考核制度篇六
《公司绩效考核管理制度》
深圳市XX有限公司XX分公司
《绩效考核管理条例》
1、目的
本条例通过列举公司所禁忌的行为，明确各部门中层管理人员的管理职责达到以下目的：
维护公司价值观； 明确各处罚职责； 规范处罚操作流程； 2、管理总则 （1）实事求是； （2）公平、公正。 3、处罚体系
为严明纪律，加强中层员工队伍的建设与管理，依据公司《员工手册》特制定XX分公司中层干部处罚条例，凡未达到要求者，将一律按照以下制度实施。 4、处罚等级 一级处罚：革职处理
解除与被罚者的劳动关系； 被解除者不得反聘； 二级处罚：留用查看
期限：6个月至12个月；
薪资：留用查看处分应同时处降薪一级以上（含），取消年底奖励基金的
处罚；
主管：被处罚者是主管，则应降职使用或免职； 留用查看期限满后的处理：
（1）由被处罚者的上级审核决定是否继续聘用该员工，并向公司提出申请。一般评定标准为：查看留用期内有无悔过表现、心态是否正常、工作积极是否主动、是否有出现过工作失误等，对未通过审核者，将予以辞退。
（2）工薪调整：一年内受处罚员工的的工薪不得进行调整； 三级处罚：记过
工薪：记过处分并同时合并降薪一级的处罚；
屡犯处罚：一年内出现两次以上（含两次）记过处分的，给予留用查看处分； 工薪调整：因工作表现良好需恢复加薪时，按照降薪后工薪标准进行上调； 四级处罚：警告
一年内四次警告的记过一次； （1）罚款
警告同时合并处罚相应分数的罚款； 根据行为触犯的规章制度进行处罚； 最高罚款金额可为200元/次。 （2）通报
各级处罚视警示作用，在适当范围内予以通报（如：部门内部通报、公司范围内通报、早会通报等）；
记过以上的通报由各项目处进行通报，并上报分公司，警告处罚通报可由部门进行通报；
5、条例明细
（1）、（按照本制度“4、处罚等级”进行实施）
（2）、处罚标准实施后，如未能解决问题，将按照补充处罚制度实施。
6、重要注明 （1）、本制度从确认人签名开始，在任职职务期间长期有效（离职后不受本制度约束）。 （2）、薪资级别请参照《分公司薪资标准》； （3）、在条例明细未涉及到的事项由分公司决策委员会进行评定处罚标准； （4）、对以上相关制度，我已详阅。对公司制定的《绩效考核管理条例》持赞同意见。本人遵守以上规定，如有违反愿接受相关处罚条例。 （5）、本制度最终解释权归深圳市万厦居业有限公司江门分公司，如有需要将对本制度进行修正说明；
职务确认： 确认人签名：
XX有限公司
XX分公司
如何制公司绩效考核制度篇七
《公司绩效考核制度(试行)》
绩效考核制度（试行）
第一章 总 则
第一条 目的
1.绩效考核是为了激励尽可能多的员工的积极性；
2.绩效考核是为了追求效益最大化；
3.绩效考核是为了实现公司和员工双赢；
4.通过绩效考核为公司的人才梯队建设、培训、奖惩等提供依据。
第二条 原则
1.坚持一级考核一级的原则；
2.坚持客观、公正的原则；
3.坚持合理、和谐的原则；
4.坚持量化和细化考核指标与绩效面谈相结合的原则。
第三条 适用范围
绩效考核制度适用于各公司的各级员工，但下列人员除外：
1.兼职、特约人员；
2.试用期人员；
3.实行计时（计件）、提成工资的单位或部门，可根据其具体情况制定相应的办法按程序
报批；
4.其他不适合实行绩效工资的工种。
第二章 绩效考核
第四条 内容
1.工作业绩。主要是对个人和部门工作目标完成程度进行评定。
2.工作表现。主要是对员工工作态度、团队精神等进行评价。
第五条 依据
1.工作业绩主要依据月度主要工作任务（占考核总分的70%）。
①岗位职责或部门职责范围内重点要办的；
②上级交办的任务（包括临时性交办的任务）；
③客户（包括内部客户）的需求。
2.工作表现主要依据日常性工作（占考核总分的30%）。
第六条 标准
考核标准由部门负责人按照考核的依据主要从1.数量；2.质量；3.时间；4.成本；5.客
户/上级评价五个方面进行制定。
第七条 方法
1.按照一级考核一级的原则，各部门负责人对其下属员工进行考核；
2.各分管副总经理对其所管辖的单位负责人进行考核；
3.各公司总经理对其副总经理进行考核；
4.董事长对各公司总经理和直属副总经理进行考核。
第八条 程序
一、考核
1.对员工的考核由部门负责人安排。
（1）考核前的准备
①每月月底前2天，召开部门例会，将部门下个月的重点工作分解到各岗位；
②当日将空白的《工作业绩考核表》发给员工，让员工自行填写；
③每月1日前将员工填写好的《工作业绩考核表》收上来，将所有下属的《工作业绩考核
表》放在一起平衡评估工作量及考核标准；
④分别单独找员工面谈、调整工作量及考核标准，双方达成一致签字，一式两份，各执一
份。
（2）考核的实施
①先由被考核人根据考核标准自行打分；
②其次由部门负责人依据考核标准打分；
③两者打分结果不一致时，对照考核标准进行面谈，面谈结果不统一时，以考核人的考核
分数为准。
2.对部门负责人的考核，由主管副总经理安排。
3.对副总经理的考核由总经理安排。
4.对总经理和直属副总经理的考核由董事长安排。
二、绩效面谈
1.绩效面谈也本着一级考核一级的原则，由被考核者的直接上级根据审核过的考核结果与
被考核人员进行面谈，指导下级改进绩效；
2.董事长除对总经理面谈外，若需要找副总经理或部门负责人面谈不受上一条限制。
三、解释和申诉
1.被考核人对考核结果持有异议需要解释和申诉的，可到人事部进行申诉，人事部调查核
实后给出答复（附绩效考核结果申诉表 ）；
2.被考核人也可越级向直属上一级领导申诉，上级领导核实后给出答复。
四、考核结果资料的处理
1.对双方签字确认的考核结果，人事部留存一份存入个人档案备查，另一份存放在部门负
责人处备用。
2.对提出申诉后，考核结果有变动的，绩效考核结果申诉表则按上述方式存放。
第三章 考核等级、系数确定
第九条 考核等级标准
1.员工的考核结果分为S、A、B、C、D五个等级：
S超群级—创造性地、完全超乎预期地达成目标
A优秀级—明显超越目标 B较好级—达成目标并有所超越
C一般级—基本达成目标，但有所不足 D较差级—与目标存在明显的差距
2.无论部门怎样考核打分，人事部都将把被考核者按一定的形式归入五个等级中。
第十条 各等级系数确定
S级对应系数—1.2 A级对应系数—1.1 B级对应系数—1.0
C级对应系数—0.9 D级对应系数—0.8
第十一条 部门考核等级系数确定
1.财务部、保卫部、行政部、审计部、投资发展部、人事部六部门的考核系数分别由主管
副总经理征求董事长意见后确定；
2.其他各公司职能部门或项目部的考核系数由主管副总经理会同总经理确定；
3.部门的考核系数最高为1.2，最低为0.8；
4.各分管领导所管辖部门的平均考核系数小于或等于1.0；
5.部门负责人的考核系数可由部门的考核系数代替。
第十二条 考核等级的比例确定
1.因各部门、各岗位的工作内容不同，因此考核打分也不一样。无论各部门员工考核得分
高低，都按正态分布比靠上述五个等级标准，即S、D级各占10%，A、C级各占20%，B
级占40%。
2.若部门人数在7人（不含7人）以下的，则部门人数×12个月=Q（考核人次），然后由
部门负责人将Q按正态分布比例分配在12个月的考核当中。
第四章 绩效工资的计算
第十三条 月绩效工资
员工月绩效工资=月绩效工资标准×员工个人系数×部门系数
第五章 考核周期及时间安排
第十四条 考核周期
绩效考核采取月度考核，即从每月1日至月底。
第十五条 时间安排
1.月度考核时间安排为次月1-5日进行；
2.10日之前上报各公司或部门绩效考核情况汇总表。如遇节假日，则报送时间顺延。
第六章 附则
第十六条 说明
1.本制度的解释说明权属人事部；
2.本制度的未尽事宜经授权后，由人事部补充；
3.本制度的修订和废除权属公司；
4.本制度从颁布之日起实行。
附：
表一 工作业绩考核表
表二 工作表现考核表
表三 述职报告和上级评定表
表四 绩效考核结果申述表
表五 部门月度考核结果汇总表
表六 人事部月度考核结果汇总表
表一 工作业绩考核表
计划确认签字：本人 直接上级 本人自评结果 直接上级考核结果 考核结果=∑（评分*权重） 制定计划填写说明：
1.“月度主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务表示”，但权重不能超过20%。
2.“考核标准”由部门负责人制定，标准要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时间、成本、客户（上级）等方面进行确定。
3. 管理人员在月度管理业绩方面赋予20―40%的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、内部规章制度建设角度制定。
4. 特别强调：若月度内出现重大计划调整（如权重大于30%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过30%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 考核评分说明：
1. 评分标准：100―90分——创造性地、完全超乎预期地达成目标；90—81分——明显超越目标；80—71分——达成目标并有所超越；70—60分——基本达成目标，但有所不足；60分以下——与目标存在明显的差距。
2. 评分说明：评分超过80分和低于70分时，要在述职报告和上级评定表中进行说明。
5
如何制公司绩效考核制度篇八
《某公司绩效考核制度》
如何制公司绩效考核制度篇九
《公司绩效考评制度》
4.2
1、制定公司战略目标
公司决策层负责决定公司的发展战略及绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。
公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及拟定考核方法并存档。 2、确定各部门关键指标
由公司决策层根据公司的战略目标，制定出各职能部门为支持目标实现而需完成的关键指标，并根据对公司战略目标实现的影响程度确定关键目标的权重。 3、制定绩效目标
各部门在部门关键指标的基础上结合本部门工作职责的内容，按照权重比例。确定本部门年度工作目标及关键指标并分解到下级各岗位，保证各岗位的绩效目标之和不低于部门的整体绩效目标。
4、建立工作期望
部门经理根据部门内人员的工作职责，将工作目标按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。
5、计划跟进与调整
在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划》。重大调整是指以下情况： 权重大于20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过20%。 6、过程辅导与激励
直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并至少每月一次与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。 7、绩效考核 (1) 员工自评
每月/季度结束前一个星期，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划》，从工作业绩和品格素质两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。 (2) 直接主管评定
直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效考核表》的要求，参考员工自评结果，对员工本考核期的工作业绩和品格素质能力进行评价，评估员工的绩效考核结果。 (3) 部门经理确认
由部门主管将员工的评估结果汇总，交由部门经理确认员工绩效考核结果并及时反馈给员工的直接上级，如对员工考核结果由异议，须与员工直接上级进行沟通。 （4）部门互评
季度评估中，部门经理对其他相关协作部门进行考评，并由部门经理将考核表及时反馈给人力资源部。 8、绩效面谈
（1）直接上级绩效面谈
部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。直接上级填写《绩效考评反馈表》，与员工确认本考核期的评定结果和下一个考核周期的《工作业绩计划》。 （2）月度面谈（针对季度考核者）
除了考核周期结束后的绩效面谈外，直接上级在考核期之中还需与员工进行至少两次的绩效面谈以保证对员工工作表现的及时回馈，此面谈由各主管自行掌握。 (3) 隔级上级绩效面谈
每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“杰出”和“需改进”的员工进行隔级面谈。一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈，此面谈由各主管自行掌握。 9、 制定绩效改进计划
对于绩效考核成绩连续两个考核周期为“需改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见《绩效改进计划》。 10、 绩效评价参与各方的责任表
11、考核周期
（1）非管理人员的考核周期为每月一次，由直接上级执行，每月汇总考核成绩报部门经理审核，个
别岗位因工作需要考核周期可按季度实行。 （2）主管级考核周期为每季度一次，由部门经理执行。 （3）部门经理考核周期为每季度一次，由总经理执行。 （4）绩效考核时间表
级 别 经理、主管级员工
普通员工
考核周期 季度考核
月度考核（个别可执行季度考核）
考核时间 每季度初第一周 每月度初第一周
奖金发放时间
季度 月度
12、考核责任
13、考核项目
所有岗位分工作业绩和品格素质（管理能力）两种维度进行考核。工作业绩指各岗位关键绩效目标及日常绩效目标。部门经理及团队主管使用领导能力考核表考核，其他员工使用品格素质考核表考核。 14、考核权重分配
第五章 绩效薪资 5.1 月基本奖
月基本奖为完成当月绩效目标后的奖励，按照考核结果分为六个档次
A．杰出：最高级工作表现。工作表现一贯地卓越，员工能预计各种情况的发生，并有效地保持
获得赞扬的工作表现。该员工是团队中始终最有成就和最重要的贡献人物，对组织、公司做
出突出贡献。
B. 优秀：全面完成工作目标且工作表现经常超出其工作目标所期望的要求，员工对目标能有效
地做出反应，并根据情况予以调整，是团队中强有力的贡献者。
C．良好：可靠的贡献者，工作表现符合工作要求及期望，能完成任务，员工对目标能有效地反
应，是团队中作出稳定贡献的成员。
D. 一般：工作表现只能大部分达到工作的要求和期望,需要在主管的监督和督促之下才能完成
任务者为一般的工作表现人员。
E．需改善：其工作表现不能被接受，经主管监督和督促仍不能达到工作的要求，或在工作中经
常出现重大的失误。工作表现连续两个评估周期被评为需改进者，应被列入绩效改进计划。 F．不合格：其工作表现完全不能被接受，员工经多次督促仍无法达到工作的要求，或者刻意拖
延工作、阻碍工作进度、不服从主管的管理。
各部门须控制本部门（分部门）奖金总额不得超出本部门（分部门）奖金基数总额，如每月实发奖金总数低于奖金基数总额，差额部分储备到年底可纳入年底奖金池发放。杰出的人员评估比例不应超出10%，如有特殊情况或特别奖金需报考核委员会审批。 5.2 年终绩效奖
年终绩效奖金总额从当年超额利润中提取，具体提取比例由公司考核委员会确定。在年度结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为： 该部门对比系数*考核系数
各部门绩效奖金 = ×绩效奖金总额
∑（对比系数*考核系数）
对比系数指本部门奖金占总奖金发放权重，由考核委员会确定。 5.3 绩效薪资的增减
根据公司其他相关规定，对评估后的绩效薪资（含基本奖及年终绩效奖）进行最终评定，迟到、休假等绩效薪资的扣除在评定后的等级中按规定执行。
5.4 公司的绩效奖金评定以部门核定责任指标的完成情况为依据，出现下列情况之一的，部门员
工不得享受奖金：
1、 2、
部门在其职责范围内出现一次以上责任事故以致造成严重社会影响和重大经济损失的； 考核委员会认定其他不应当享受奖金原因的。
第六章 相关问题的规定 6.1 绩效考核的提前处理
1、 在计划执行过程中，如果出现以下情况，需提前进行绩效考核：
员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩