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今日的顺丰是当之无愧的物流界老大，有关其崛起之谜，零零总总的文章也不在少数，但有一点恐怕是大家公认的，那就是它的创始人王卫对于顺丰的影响。据说，王卫是马云最佩服的人，而他对于顺丰的掌控，有一个关键自创业伊始至于今从未改变，即：王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。正是顺丰发展到今天的独有秘诀之一——计件工资，保证了一线快递员的收入，从而让王卫有资本不断提高用户体验。有顺丰高管说王卫是那种很有危机感的人，三个月没有创新和变革，就会让他有危机四伏的感觉。
写在前面的话
他从不打广告，不见PE，拒绝收购……他旗下15万员工，巨额釆购了IBM的信息、人力管理咨询服务方案和系统，他始终做小件快递。他是马云最佩服的人，顺丰速运掌门人王卫。
王卫，20年前10万元起家，今天年营业额几百亿，自有货机11架；与员工分享利润，一线员工有月薪上万；一直在创新（三月没创新会觉得危机四伏）；工作狂，每天工作14小时；实干，定期下基层；低调，员工都不认识他；强势，胆大，先后9次抵押家产。
顺丰，中国民营快递公司巨头。这家公司即将迎来20周年庆，但外界仍对它知之甚少，他无疑是一家另类低调的企业
野蛮增长被业内称为“老鼠会”
当时，顺丰每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。但也因这样野蛮的增长方式，顺丰一度被业内称之为“老鼠会”。
王卫有一句话：顺丰的一线收派员“才是最可爱的人”。因为他也是收派员出身，做过“背包客”。
1971年，王卫出生在上海，父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师。7岁时，王卫和家人迁往香港。高中毕业后，他不再读书，到顺德做起了印染。
上世纪九十年代初期，受邓小平南巡影响，香港8万多家制造工厂移到内地，其中珠三角就占了5万多家，香港与珠三角之间的信件、货运业务量开始暴增。一开始，王卫受人之托，在广东和香港之间夹带点儿货。慢慢地，东西越来越多，用拉杆箱也装不下的时候，他意识到这是一个商机。
1993年3月26日，王卫拿着跟父亲借的10万元钱，在顺德注册了顺丰速运，一个只有6个人的公司。同时，他在香港太子的砵兰街租了几十平方米的店面，专替企业运送信件到珠三角。王卫和员工们早出晚归用背包和拉杆箱运货，被称为“水货佬”。
“别人70块一件货，顺丰收40块”，王卫“割价抢滩”的策略吸引了大批客户，甚至带旺了冷清的砵兰街。
由于市场需求旺盛，顺丰很快将触角延伸到广东各地。当时，顺丰每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。但也因这样野蛮的增长方式，顺丰一度被业内称之为“老鼠会”。
在这样的疯狂下，到了1997年，王卫几乎垄断了所有的通港快件。据悉，当时行驶在通港公路上的快件货运车有70%属于顺丰的业务。香港回归时，海关甚至婉拒了国企中铁分一杯羹的请求。
这时的王卫，不过26岁。
强势收权抓住非典契机
当时，曾一度传言有可能让王卫付出生命的代价，时至今日，王卫走到哪里，总有几位随行的保镖跟从。
1999年，王卫已淡出公司日常运营管理。但在接到一通投诉电话后，他展开了顺丰历史上的最大改变。
原来，加盟模式推广后，出于利益驱使，一些顺丰的加盟商擅自在货运中夹带私货，有的加盟商更是自己开始延揽业务当上了“土霸王”。王卫开始强势收权。
王卫曾说：“顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”当时，曾一度传言有可能让王卫付出生命的代价，时至今日，王卫走到哪里，总有几位随行的保镖跟从。
2002年，王卫收权成功，顺丰从加盟制转为直营制，并在深圳设立总部，将自身定位于国内高端快递。一年后，非典爆发，人们都不敢出门，顺丰迎来转折性的发展契机。疫情期间，航空公司的生意非常萧条。
2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下包机5架的协议，第一个将民营快递业带上天空，为顺丰的“快”奠定江湖地位。
此时，顺丰的经营思路也开始奠定。王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的客户被锁定为唯一目标,1kg内收不超过20元的邮费。由于坚持只做小型快递，顺丰甚至拒绝了摩托罗拉这样的“肥”订单。
2009年底，民航总局发布了一条不起眼的公告，宣布顺丰航空正式获准运营。顺丰申请建立航空公司并一次性购买两架属于自己的飞机——这也是中国民营快递企业第一次拥有自己的飞机。
2011年，这家公司的销售额已经达到150亿元，拥有15万名员工，年平均增长率50%/利润率30%。20年的发展，直营模式、高端定位以及航空运输成了顺丰成功的三驾马车。
快递员月收万一半高管起自基层
事实上，顺丰发展到今天的独有秘诀之一就是它的计件工资。这样的制度保证了顺丰一线员工的高收入，高收入支撑着顺丰以快为核心的高服务质量。其收派员的基本工资并不高，但收入全部根据工作业绩提成，每个月的收入都是可以预期的，并非常稳定。
在顺丰，每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。
原宅急送总裁陈平说：“顺丰的收派员和企业是分配关系，不是劳务上下级关系。这就是王卫聪明的地方，当年收权，他没有全收。当时是加盟老板不听话，他把老板收了，老板底下的员工我就容忍你，只要你听我话就行了，歪打正着了。”
一名在顺丰工作5年的司机告诉记者，今年他刚通过晋升机制成为一名真正的管理人员，顺丰对员工除了保证收入，还给员工的家属各项补贴和福利。据说目前在顺丰有一半以上的高管都是从基层收派员做起来的。
王卫 顺丰速运集团董事长
王卫谦和低调，他17岁离开学校，做过搬运工清洁工，23岁创办顺丰，今年20岁的顺丰已有21万员工，年收入快递部分就有200多亿，顺丰航空件的数量占国内货物空运量的17%。
他是马云最佩服的人。曾经在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。公司成立20年，公开露面次数仍保持个位数。这就是王卫，身上充满传奇色彩的顺丰快递的掌舵人。20年前10万元起家，今天年营业额几百亿，自有货机11架；与员工分享利润，一线员工有月薪上万；三月没创新会觉得危机四伏；工作狂，每天工作14小时；实干，定期下基层；低调，员工都不认识他；胆大，先后9次抵押家产——这就是顺丰员工对自己老板的描述。
作为内地第一家使用全货运专机的民营速递企业，顺丰快递凭借互联网购物的快速发展以及长期积累的行业口碑，迅速蚕食快递业市场。2013年8月，招商局集团等四大资本联合入股顺丰。业内分析，早几年就低调注册了“顺丰银行”、“顺丰支付”等金融类域名的顺丰速运，未来必将涉足金融业。
以下文章内容节选自《创业家》杂志： 寻找顺丰创始人王卫：低调到神秘的快递巨头
王卫也曾经是“工蚁”的一员。他是一线收派员出身，做过“背包客”。不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，一旦谈到顺丰，王卫总是试图把人们的注意力从他自己身上转移。他曾经不止一次地在公司年会上说，顺丰的一线收派员“才是最可爱的人”。
1971年，王卫出生在上海。他的父亲是一名空军俄语翻译，他的母亲是江西一所大学的老师。7岁的时候，王卫随家人搬到香港居住。高中毕业之后，王卫没有继续升学。十几岁的时候，王卫曾经在香港叔叔的手下做过小工。
上世纪九十年代初期，受邓小平南巡的影响，香港大约8万多家制造工厂北移到了大陆，其中53000多家在广东的珠三角地区。当年顺德县委书记欧广源有一句话：“几乎每天都有企业开张，天天都是鞭炮不断。”大量工厂北移催生了“前店后厂”模式，香港与珠三角信件往來頻繁。因为分属不同的关税区，往往邮寄要花上两三天。“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。
王卫比其他人更懂得如何寻找出路。一开始，王卫受人之托，在广东和香港之间夹带点儿货。慢慢地，东西越来越多，当用拉杆箱子也装不下的时候，王卫开始意识到这是一个商机。他跟父亲借了10万人民币，于1993年3月26日在顺德注册了顺丰速运，他是公司6名创始人兼快递员之一。同时，他在香港太子的砵兰街租了几十平米的店面，用来接货和派货。顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。
王卫的一个朋友告诉过我：“他是我认识的最有钱的工作狂，每天工作15、16个小时。”事实上，这是从创业初期保留下来的职业习惯。一位顺丰早期员工说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”早年间，在砵兰街的邻居也对他印象深刻，说他每天凌晨就开始工作，晚上才离开。“那时候这条街没什么人，他来了之后，一直有货车上上下下拉货，慢慢这里开始有别的物流公司，还有足浴店。他带旺了整条街。”
“当时王卫抢了EMS不少生意。送一个文件就几十块，很好赚。”一个顺丰前高管总结说，当时王卫的策略是“割价抢滩”。“别人70块一件货，顺丰收40块。”王卫用低于市场均价 30%的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。
作为起家业务的香港件，不但成就了王卫的第一桶金，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。到1997年时，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70%的货由顺丰一家承运。
如果我们能够穿越快递的时光隧道，1993年其实算是第一个里程碑。顺丰、申通和宅急送这3家在后来的岁月里影响深远的快递公司都是这一年成立的。这是上世纪90年代初期非常典型的创业路径。三家公司的创始人全都是“异乡人”，全都是为了解决个人生存问题，在经营上也具有强烈的偶然性。王卫是在广东做夹带的香港人。申通则是一群浙江桐城人在杭州和上海跑货运。至于宅急送的创始人陈平，他创立这家公司则完全是在日本受了宅急便的启发。在创业初期，宅急送也送过鲜花和牛奶，甚至一度差点成了一个搬家公司。
当时，广东省内绝大部分快递公司都聚集在东莞市的虎门镇。从交通来说，虎门是广东高速公路网络的一个重要的交汇点，东去和北上有广深高速，向西有虎门大桥，还有常虎高速。不过，2010年，一位快递公司老板去虎门做调研，发现当年的快递公司有一半都已经消失了。
这三家公司成了行业标本和幸存者，不过，它们的命运各不相同。2005年，顺丰的营业额是16亿元，基本和申通持平。当时，业内有“南顺丰，东申通，北宅急送”的说法。2010年，顺丰营业额120亿，申通60多亿，宅急送20多亿。这一年，王卫开通了韩国和新加坡的派送业务，并且拥有顺丰自己的两架757飞机。陈平在宅急送多元化转型失败之后，把自己的别墅抵押出去，创立了星辰急便，打算从头再来。他把办公室墙上的一幅字念给我听：“路遥无为。”至于申通的董事长陈德军，他和王卫同年，40岁。他开始淡出公司业务层面，把日常运营交给自己的妹夫打理。
经过宅急送的院子，再在UPS的院子边上拐弯，就到了。它的对面又恰好是TNT的院子。除了客服中心，四楼还有一个神秘的房间：一整面墙都是划成一格格的黑白屏幕，每个屏幕上都是正在收件的快递员或者仓管。这是顺丰的实时监控系统，这些格子屏幕连接的是北京136个点部的工作摄像头。
虽然公司诞生于地下室，成长于街道和巷弄，但是顺丰在很早的时候就立志不能成为和某些快递公司一样的街道公司。2003年对于顺丰来说是转折性的一年。这一年春天，SARS爆发，顺丰身处SARS的重灾区广深地区。这次公共卫生领域的危机事件成为中国快递行业最大的商业机会。因为人们都不敢出门，快递的业务量猛增。
尽管如此，顺丰却并不是依靠突如其来的偶然性事件成长起来的。只有严格按照程序办事的大公司才能够有所创新。2003年，随着顺丰的队伍不断扩大，创始人王卫把他的目光转向了天空。
疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家(也是目前唯一一家)使用全货运专机的民营速递企业。据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。
凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵消了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。
王卫很快就意识到了速度和规模化的迷人之处。2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初(
2003年，一位来自沈阳的大学毕业生来到北京。他的梦想是“成为一名既懂管理又有专业的职业经理人”。在多次应聘失败的情形下，他老大不情愿地进入顺丰工作。他应聘的是电脑IT部门的工程师职位。不过，按照顺丰的基层体系，每一个新员工都必须在基层实习至少3个月，承担一线收派员的工作。同时，顺丰的所有高管，包括王卫，都必须定期下基层点部锻炼。这不是说着玩儿的，王卫就曾经在某个早晨的8点整出现在北京三元桥点部的运件车边。他像个新来的快递员一样收货发件，不过，也没人认得出他来。
这是顺丰在北京的第一个大学学历员工。大学生在丰台的一个点部干了好几个月。头两个月挣700块钱，第三个月就上了3000。他没租房子，就支了张单人床，睡在点部的办公室里。办公室里有台传真机，时不时地，机器里头就会吐出一些写满了字的纸张。大学生拿起来一看，是一个叫做王卫的人写的文章，文章非常朴素，但都是关于公司战略规划、日常管理制度的论文。很快有人告诉他，这个人就是顺丰的老板。
“本来打算干两个月就走人的，可是看了这些文章，我打算在顺丰待下来。我觉得老板是个干大事的人。”几年以后，大学生坐在顺丰北京区部的营运部门办公室里。当年，他做了不到半年快递员就被升为分部主管。现在，他已经是这个部门的高级经理，负责顺丰在北京的日常运营管理，包括路由设计、车辆监控、交通预警等。
假使单单从数字上看，我们的确正处于历史上的最佳时期——不管我们生活的国家还是顺丰这家企业都是如此。我们要前往的物流园坐落在首都国际机场边上，占地7000多亩，耗资110亿人民币。这是一大片坡度平缓的水泥森林，由一栋又一栋积木一样造型简单的建筑组成。它们不是灰的就是白的，线条也丝毫不优美。在建造者和拥有者看来，它们也根本不需要美，只要足够大就好了——这正好象征了我们这个时代的价值标准。顺丰的领地大约有300多亩大，位于整个园区的中央。经过宅急送的院子，再在UPS的院子边上拐弯，就到了。它的对面又恰好是TNT的院子。据说，圆通(微博)快递刚刚在这儿买了一百多亩地，一亩地70多万人民币，还不包括设备和建筑物。这么一算，这项物流地产少说也价值几个亿。
顺丰能够在这里拥有一席之地，说明它已经是个名副其实的现代化企业了。从管理架构上说，这家公司由营运、资科(IT)、行政、财务、企划、总裁办这六大部门组成。从业务架构上说，顺丰拥有华东、华北、华南、东南、华中这五大区，每个区都有一个区部，每个区部有一个副总裁，下面有若干个总经理和职能总监。区部再往下就是各个城市的分公司和分点部。这样算下来，顺丰有2、30个职能总监，30多个区总，总共就是7、80个副总级别的人物。
一个快递员的一天
看得出来，王卫想要在自己的公司里塑造出一些超越了运送货物、搜集包裹、操作计算机和开辟空中运输线之外的东西。他希望自己的员工不仅成为顺丰经济利益上的伙伴，也成为精神关系上的伙伴。
顺丰是一家拥有8万名员工的企业，每年的劳动力成本占总体成本的40%左右。这其中的绝大部分是来自中国农村的农民工。他们有做过黄牛党的，有做过建筑工人的，也有刚刚高中毕业的。他们工作方式分散，但是规模巨大。如果王卫出台一个考核制度，那么它马上就要进入一个数万人的汪洋大海，有数万人和他博弈。王卫面临的是一个任正非、柳传志或者马云(微博)都不曾面对的管理学命题。
整个北京区部分成26个分部，望京是其中之一。每个分部下面又分成若干个点部，望京有3个这样的点部。整个北京有136个这样的点部。每个点部有10-100名收派员和仓管，再搭配组长和经理。他们每天完成得收派件量有15万之多。
每天早上8点，他们要从北京城的各个地方赶过来。早例会由组长检查大家的仪容仪表，简单传达公司的命令。比如最近，大家就被要求学习北京两会期间的交通快递方案。
房间里非常安静，快递员们沉默又迅速地把自己片区里的包裹收好。能塞进背包的塞进背包，不能塞进背包的就绑在助动车的后座上。这种简易实用的交通工具价值1500元人民币，是每个快递员自己购置的。他们八点半就要出发派件，按照“收一派二”的规定，在十点半之前，他们要派完第一批件。12点左右的时候，会有同城其他点部的小三轮车过来，完成一次同城小中转，把收到的同城件和天津件就近转派一次。黑色的送件车一天会从机场中转场来5趟，再拉6次包裹回中转场。这家点部并不算大，平均一天收发2000件，快递员一天得往外跑上十几趟。
快递员沉默地把东西装好后，又沉默地一个个出发。没人顾得上跟我聊天，他们都在争分夺秒地赚钱。一方面，如果做不到“收一派二”，被客户投诉，有可能会被扣分甚至辞退。另外一方面，假使他们能够抓紧时间多送一个件，就能多提成两块六毛钱。这是一个小小的责任承包制的循环，每个快递员每天都在这个循环上努力奔跑。
事实上，顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司。这是顺丰至今为止跟其它公司最大的区别，也是顺丰的收派员为什么流失率相对较低的重要原因。顺丰的每一个收派员只有700-1200元的基本工资，其它的全部根据工作业绩提成。快递员收一个快件20块钱，这20块钱里有一个固定的比例是归他的。顺丰的每一个快递员每一个月的收入都是可以预期的，并且非常稳定，可以随着他的个人努力不断增长。2011新年前后那条关于顺丰的热门微博是一种戏剧性表现：“刚才顺丰的快递员在我司发飙了。‘我一个月工资一万五，会为了你这2000块的礼品丢这个饭碗么！’整个公司，一片寂静。”
这是顺丰最有特色的管理制度，它把整个企业的机制体系确定下来，让所有人都能够看到自己报酬的上升路线。在顺丰，一个做得好的收派员是不愿意当仓管、组长甚至经理的。而且每一个顺丰的快递员其实就是第一线的市场人员。他们非常有动力去发展新的优秀客户。曾经有天津的快递员坚持每天早上7点去写字楼义务帮忙扫地，就是为了拿到对方公司的快递业务。一旦拿到，他就多了一笔固定的提成收入。
“有个老哥们，工号前头5个零，他是跟王卫一起创业的十几个人里头的。王卫重感情，要给他高薪养着，他不干。他就守在华强北，老婆孩子一辆面包车，收快件，一个月5、6万。”
快递中国：顺丰疯长的故事（最聪明的人在商界）
文章转自雷晓宇（《创业家》杂志社副主编）
顺德派向左，桐庐派向右，顺丰如何最终打败“四通一达”成为年营收超过100亿的民营快递巨头？快递业人至贱则无敌，顺丰如何让数万物流大军变得有尊严？电子商务如此火爆，顺丰与淘宝、京东PK将留下哪些悬念？
2011年3月19日，中午，我在深圳福田万基大厦边上的翅富酒楼吃饭。这里供应粤式点心和最正宗的奶茶。大厅里人来人往，我知道从我身边经过的人里边，有不少是顺丰的员工。这是一家顺丰的签约餐厅，几乎相当于这家公司的食堂，只要拿着顺丰的工号牌就可以打折。但是，我猜不出到底哪个是顺丰人，我也根本就不能够指望会在这里好运气地撞见王卫——就算见着他，我多半也认不出他来。
你不会想象得到，这就是中国快递行业最有权力的人之一。1993年，22岁的王卫在广东顺德创立顺丰速运。当时，这家公司算上王卫本人也只有6个人。2010年，这家公司的销售额已经达到120亿人民币，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。18年前，当王卫背着装满合同、信函、样品和报关资料的大包往返于顺德到香港的陆路通道的时候，他肯定想不到，未来顺丰会成为不折不扣的行业冠军。
看看这些数字，它们简直就是王卫的“话语权指数”。目前，顺丰的经营规模、网点覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS），在中国快递企业中排名第二，在中国民营快递企业中则排名第一。
Tips：
顺丰在全国拥有38家直属分公司、3个分拨中心、近100个中转场、2500多个基层营业网点，覆盖除了西藏、青海之外的31个省、近250个大中城市以及1300多个县级市或城镇。此外，顺丰在中国香港、澳门、台湾以及韩国、新加坡都设立网点，或者开通收派业务。 一年365天，一天24小时，从黑龙江到深圳，从上海到新疆，连接这些网点的是收派员的电动车、经过改装的金杯汽车和波音757飞机。除了8万员工，顺丰旗下资产还包括1200余条各类陆运干线和6000多辆自营车辆。此外，顺丰还是国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。2008年，顺丰合资成立了顺丰航空公司，拥有15架专机（包括2架自有货机），日执行30个航段，全网设有45个航空组，签约多家航空公司400余条航线，每日800个以上的常用航班。这个规模还将以每年平均新增2-3架自有货机的速度逐步扩充。
“顺丰一定会成为中国的联邦快递（FedEx）。”一位顺丰的供应商说，“这是不可避免的，你想阻止也阻止不了。它10年之内会买100架飞机，全国机场周围的地他也占得差不多了。光这两样，已经没有第二家能跟他比了。”
这样一家公司，连同它的创始人，外界却知之甚少。当我们谈论起顺丰和王卫的时候，像是在谈论一个看不见摸不着、却缭绕弥漫在空气中的幽灵。
终端消费者对它知之甚少。在2002年之前，顺丰严格地把旗下所有业务控制在华南范围以内。2004年底，顺丰才设立市场部门。我们打开电视，能够看到刘翔为EMS代言，在高楼
大厦之间奋力奔跑；还有张丰毅，他穿着UPS的棕黄色工服在偌大的仓库里出没。但是顺丰，迄今为止，这家公司从来不做任何广告。
同行对它知之甚少。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。
甚至政府部门一度也对它知之甚少。2002年，顺丰在深圳福田设立企业总部，几乎包租下位于福田的万基商务大厦整栋楼。这时候，顺丰在全国已经有了180多个网点，并且拥有深港货运70%的份额。据说，当时深圳市领导去北京参加邮政部门的会议，这才偶然得知自己的城市竟然有一家行业龙头企业。此后，顺丰才得到市政府的一些优惠政策。
王卫和顺丰太神秘了。创业18年来，王卫从未接受任何媒体的采访。“你们百分之百采访不到他。”一位物流快递行业资深人士告诉我，“有一次，邮政部领导都递话了，他还是委婉拒绝。”另外一位行业报主编则说，多年来，他们一直邀请王卫“来编辑部坐坐，不是采访，就是内部交流”，王卫答应归答应，但是从来没有出现过。就连顺丰的企业内刊《沟通》，出版7年来，也从未出现过这位掌门人的面孔。倒是有那么几次，这本月刊上刊登了王卫的照片，不过都是背影或者极其模糊的侧面照。
迄今为止，王卫只在媒体上出现过一次。这倒是一桩充满戏剧性的经验。2010年春天，王卫花3亿5千元港币购买了香港九龙塘喇沙利道的一块地皮，自建两栋4层楼高的独立屋，附带独立泳池。这桩打破同区地产价格记录的买卖引起了《壹周刊》记者的注意。敬业的狗仔队不仅在顺丰深圳总部的写字楼前守候王卫数日，还混进顺丰香港的点部，做了一整天的快递员，收派了300多个包裹。最后，狗仔队终于拍到了王卫的照片，文章以《水货佬做到买屋仔，买757飞机》为题发表。据说这件事情让王卫很不爽。现在，互联网上还能够搜索到这篇文章，但是王卫的照片已经找不到了。
寻找王卫的可不只是媒体，投资银行的经理人们也在找他。这一次，他们可不只是出于八卦或者好奇心，而是明明白白地嗅到了金钱的味道。据说，早在2004年，FedEx策划进入中国市场的时候就曾经接触过王卫。传闻中，FedEx希望以4、50亿人民币的价格收购顺丰，但是被王卫拒绝了。那一年，顺丰的销售额是13亿人民币。寻找王卫的PE和VC越来越多。一位咨询公司的董事长透露说，包括花旗银行在内的很多美国投资商曾经找到他，希望他能够撮合注资顺丰的交易，一旦成交，将付给他1000万美元的佣金。
“不过，这些投行都太小气了。”他说，“他们只肯投资5、6亿人民币。顺丰哪止这个价钱。顺丰如果上市的话，市值应该在150亿人民币左右。这还不算溢价的部分。如果算上溢价部分，这个数字就还要再乘以8。”
这真是一个疯狂的年代，快递行业突然成了投资人眼里为数不多的价值洼地。很多人准备了上亿的钱，跃跃欲试，打算大捞一把。但门槛低、投资大、周期长，这个快递军团未来5年内会怎样整合？专业人士说，“中国快递行业未来有两大趋势。一个是集约化，劳动力密集、技术密集和资金密集，会有大量资金投资在信息化设备、中转中心和飞机上。一个是优胜劣汰，美国前四大快递公司占全行业份额的95%，中国前四大快递公司占全行业份额的50%，很明显集约化程度还不够。这个行业将在未来5年完成一轮整合，最终会有8家大的领先企业生存下来。”
他还说：“这8家里，顺丰和EMS是一定有的。其余的，都还要观察。”
马云应该至少会部分同意他的观点。2011年1月19日，马云在北京举行的阿里巴巴“物流合作伙伴发展大会”上宣布了阿里的大物流战略。未来两年里，阿里将先期投资100亿人民币，打造开放、分享的物流体系生态圈，为推动中国早日诞生全球领先的物流企业而努力。他说：“未来十年中国一定会有自己的UPS。坏消息是，十年以后最成功的物流公司一定不是今天排在前十名的。”
就连马云也在寻找王卫。有人告诉我说，几年前，马云曾经在香港数次约见王卫，王卫婉拒。 命运交叉点
如果穿越快递的时光隧道，1993年其实算是第一个里程碑。顺丰、申通和宅急送都是这一年成立的。这三家公司都成了行业标本和幸存者，不过，它们的命运各不相同。
一个偶然的机会，我结识了一位朋友的朋友。有消息说，他所在的一家创业公司刚刚拿到几十亿人民币的风投，打算在2011年初进军快递行业。去年冬天，他在北京、上海、广州和深圳开始了一场旅行式的调研。
事实上，他看到的是一幅21世纪头十年的中国社会毛细血管末梢的“快递切片”。在北京大山子酒仙桥建材市场附近，有一大片快递公司的集散地，几乎到了门挨门的地步。每天晚上十一点半钟是他们最忙碌的时候，根本没什么人拦他，他推开门，看到脸上有冻疮伤口的小姑娘捂着羽绒服坐在地上，灯光昏暗，她被鞋子、食物、化妆品和书籍的山丘环绕着，正在一个一个地分拣包裹，为快递员准备明天一早的派送任务。
在上海青浦区北青路的中转场里，有一个个用瓦楞纸箱或者红白蓝蛇皮袋包装好的货物在自动传送带上缓缓前行，穿着统一工服的中转工人把它们扔进金杯转运车里。这完全是一种中国特色的交通工具。车的外表面被油漆成了每一家公司的形象主题色，或者黑，或者黄，或者绿。除了司机和副驾驶，车里面的座椅被拆得精光，以便给源源不绝的货物提供栖息之地。这种“人货混装”的运输方式经常给司机们带来麻烦。按照中国的交通法规定，这样的车辆不能够在一线城市的中心城区行驶。罚款是常有的事儿，不过大家都习惯了。顺丰甚至曾经每年作出几百万的交通罚款预算。
3月的一个早晨，我从车窗里看着这条马路。“北青公路”的蓝色路标、破损的农民房、带铁栅栏的小加工厂、修建于民国时期的水泥桥墩和灰色、巨大的水泥建筑群，它们挨个从我眼前晃过去。这条全长7公里的公路是华东地区最大的物流快递中转场聚集地。它背靠宝钢公司，连接着沪青平公路、沪宁高速、沪杭高速，覆盖整个长三角的枢纽。从这里的任何一个街口出发，都能够迅速到达上海市区、松江、浙江和江苏境内。几乎所有的快递公司都在这条马路上设立了分公司和中转中心，平均每家占地数百亩，每一家每天都至少有15万件的包裹中转。
有顺丰的黑色运件车超车了。它往沪杭高速的方向开过去。几小时之后，就会有工作人员把车上的包裹卸下来，然后由收派员送到办公室、公寓楼或者别墅里。
我朋友的行程则刚好相反。他从这里直接去了虹桥机场，然后飞往深圳宝安机场。他要去看著名的华强北。中国的快递业向来有“南华强北，北中关村”一说。这两家电子产品集散地的快递业务向来是全国最多的。早年间，华强北的一个快递员带着老婆孩子和一辆金杯车，承包一层楼的业务，一个月能挣上4万。
几个小时之后，他已经站在深圳某个电子市场边的巷子口。已经是夜里十二点，城市暗了下来。但是，只有在夜晚他才能看到这个行业的真相。这条巷子门挨门全是大大小小的快递公司，有顺丰，有EMS，有四通一达，也有宅急送。白天，快递员把在电子市场收到的货物都集中到这里，到了晚上，店铺已经关门，但是快递公司还在盘点和转运计划中。
“我在那里站了几个小时。我发现，四通一达的门最早关，宅急送的卷闸门已经关下来一半，只有顺丰，他们的店在半夜还是灯火通明，车水马龙，不停有人和货进来。”
夜更深了。他站在巷子口，看着快递员们陆陆续续离开。他们都穿着黑红相间的工服，表情还带着白天工作时候的严肃紧张，他们走得很快，急着赶末班公共汽车回家。第二天一早8点，他们还得出现在这里，开始又一天的重复劳动。
他当天晚上回到酒店就上网查“工蚁”这个词条：“一般为群体中最小的个体，但数量最多，纪律严明，善于步行奔走。”“顺丰就是一个工蚁兵团，蚂蚁雄兵。我就是这样的感觉。人家都说这个行业是农民头子带着一群农民在干。没错，的确很草根，跟电商的反差就更大了。我都很难相信动动鼠标的行业背后是一群农民在支撑。但这些农民的生命力是最强的，像草一样。”
王卫也曾经是“工蚁”的一员。他是一线收派员出身，做过“背包客”。不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，一旦谈到顺丰，王卫总是试图把人们的注意力从他自己身上转移。他曾经不止一次地在公司年会上说，顺丰的一线收派员“才是最可爱的人”。
顺丰内部人士透露，1971年，王卫出生在上海。他的父亲是一名空军俄语翻译，他的母亲是江西一所大学的老师。7岁的时候，王卫随家人搬到香港居住。高中毕业之后，王卫没有继续升学。十几岁的时候，王卫曾经在香港叔叔的手下做过小工。
上世纪九十年代初期，受邓小平南巡的影响，香港大约8万多家制造工厂北移到了大陆，其中53000多家在广东的珠三角地区。当年顺德县委书记欧广源有一句话：“几乎每天都有企业开张，天天都是鞭炮不断。”大量工厂北移催生了“前店后厂”模式，香港与珠三角信件往來頻繁。因为分属不同的关税区，往往邮寄要花上两三天。“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。
王卫比其他人更懂得如何寻找出路。一开始，王卫受人之托，在广东和香港之间夹带点儿货。慢慢地，东西越来越多，当用拉杆箱子也装不下的时候，王卫开始意识到这是一个商机。他跟父亲借了10万人民币，于1993年3月26日在顺德注册了顺丰速运，他是公司6名创始人兼快递员之一。同时，他在香港太子的砵兰街租了几十平米的店面，用来接货和派货。顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。
王卫的一个朋友告诉过我：“他是我认识的最有钱的工作狂，每天工作15、16个小时。”事实上，这是从创业初期保留下来的职业习惯。一位顺丰早期员工说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”早年间，在砵兰街的邻居也对他印象深刻，说他每天凌晨就开始工作，晚上才离开。“那时候这条街没什么人，他来了之后，一直有货车上上下下拉货，慢慢这里开始有别的物流公司，还有足浴店。他带旺了整条街。”
“当时王卫抢了EMS不少生意。送一个文件就几十块，很好赚。”一个顺丰前高管总结说，当时王卫的策略是“割价抢滩”。“别人70块一件货，顺丰收40块。”王卫用低于市场均价 30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。
作为起家业务的香港件，不但成就了王卫的第一桶金，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。到1997年时，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70%的货由顺丰一家承运。
如果我们能够穿越快递的时光隧道，1993年其实算是第一个里程碑。顺丰、申通和宅急送这3家在后来的岁月里影响深远的快递公司都是这一年成立的。这是上世纪90年代初期非常典型的创业路径。三家公司的创始人全都是“异乡人”，全都是为了解决个人生存问题，在经营上也具有强烈的偶然性。王卫是在广东做夹带的香港人。申通则是一群浙江桐城人在杭州和上海跑货运。至于宅急送的创始人陈平，他创立这家公司则完全是在日本受了宅急便的启发。在创业初期，宅急送也送过鲜花和牛奶，甚至一度差点成了一个搬家公司。
当时，广东省内绝大部分快递公司都聚集在东莞市的虎门镇。从交通来说，虎门是广东高速公路网络的一个重要的交汇点，东去和北上有广深高速，向西有虎门大桥，还有常虎高速。不过，2010年，一位快递公司老板去虎门做调研，发现当年的快递公司有一半都已经消失了。
这三家公司成了行业标本和幸存者，不过，它们的命运各不相同。2005年，顺丰的营业额是16亿元，基本和申通持平。当时，业内有“南顺丰，东申通，北宅急送”的说法。2010年，顺丰营业额120亿，申通60多亿，宅急送20多亿。这一年，王卫开通了韩国和新加坡的派送业务，并且拥有顺丰自己的两架757飞机。陈平在宅急送多元化转型失败之后，把自己的别墅抵押出去，创立了星辰急便，打算从头再来。他把办公室墙上的一幅字念给我听：“路遥无为。”至于申通的董事长陈德军，他和王卫同年，40岁。他开始淡出公司业务层面，把日常运营交给自己的妹夫打理。
那一天，我坐的车沿着北青公路开了20分钟。我要从申通的公司总部赶到佘山别墅区见上陈德军一面。他在这里买了房子，几乎每天下午都要在隔壁的高尔夫球场打球。他喜欢飙车，罚单雪片一般飞来。他还喜欢打牌斗地主，有时候通宵达旦。我发现他跟我想象的一模一样，厚嘴唇，黑皮肤，小眼睛，大个子，大巴掌，不过握手的时候却非常轻柔，想要显得绅士的样子。早年间奔波动荡的生活在他的身体上留下了痕迹。他撩起裤腿，给我看他小腿肚上的一大块伤疤。
“我想要放下。我这个岁数，身体才是第一位的。我不想那么累。我也不理解王卫为什么要把自己搞得那么累。前几天我在广州开会还见到他，他看起来很憔悴，听说他喝很多中药。” 聊了一会儿，他接到一个电话，报喜鸟的老板找他打球。他忙不迭地走了。
快递业格局图表：
快递行业似乎成了一片经济领域的黑暗大陆，预备好了要进行一场隐秘又危险的狂欢。如果要为这场嘉年华准备一份军备资料的话，有人用了“正规军、军阀和游击队”这个说法。所谓“正规军”是EMS和顺丰，这两家企业都是直营模式。EMS有国家邮政局的政策支持，网点优势无人能及，并且在国内企业中有巨大的国际件优势。顺丰有航空运力的资源优势，并且以服务质量高、管理严格著称。“军阀”是宅急送和出自浙江桐庐的“四通一达”。宅急送的品
顺丰前高管爆料：嘿客O2O十亿元烧出来的3个大坑
2015-08-20
文/金错刀
最近，跟一个顺丰前高管聊了聊顺丰嘿客的内幕，这个O2O大案例的确是一个大教训。
嘿客是顺丰创始人王卫的一个大实验，有人算了一笔账，起码投资10个亿。前段时间，一篇名为《嘿客交了10亿学费，换来了四个教训》刷爆朋友圈，也在顺丰内部产生很大的压力，但就像老板王卫的风格一样，顺丰这次仍然没有回应。
顺丰内部是如何看待顺丰嘿客之败？
1、现在谈失败为时尚早，过去的店还叫嘿客，新开的改名顺丰家，据说是一个香港风水大师的建议，顺丰内部是不承认失败的，但的确是战略不清晰。
2、顺丰嘿店大概有1.6万员工，3000多个店面，投资估计在30亿左右。【顺丰创业】
3、最大的坑是用物流的方式做O2O。
顺丰以巨大的勇气拥抱互联网，也经历了互联网转型大坑，这些更值得传统企业借鉴。
从内部角度来看，什么是顺丰嘿店的血泪经验？
嘿客发展三部曲：快递、电商、便利店
2014年5月18日，顺丰嘿客正式在全国开业；2015年，嘿客更名为顺丰家，整合顺丰优选、顺丰快递、便民服务等。事实上，嘿客经历三个发展阶段，分别是：布局快递、探索电商和社区便利店。
首先是布局快递。嘿客一般选址在高档小区附近，考虑到去居民楼、写字楼上门收发件成本过高，所以采取用户到门店寄件、门店取件返2元的模式，最大程度节省人工成本，而收发快递属于低频业务，用户每月平均使用2到3次，进店率低导致门店冷清，同时高档小区用户不会因省2元而到店取件，他们更希望获得上门收发件服务。
第二是探索电商。2011年O2O概念尚未流行开来，2012年O2O线上线下结合被广泛接受，顺丰认为必须转型升级，于是上线顺丰优选探索电商模式，考虑到电商属于重模式，不能大面积覆盖。
第三是社区便利店。从2014年开始，顺丰在3000家嘿客门店推行O2O，嘿客隶属于商业事业部，员工1.6万人，并引进大量零售业高管，店内摆放各种商品，采取现场销售取货的模式，即用户在移动端下单后可享受上门配送服务。社区便利店定位使嘿客供应链成本居高不下，门店展品销售收入过少，即使加上主营快递业务收入，也不足以支撑门店的正常运营。
事实上，展品销售与快递业务相冲突，最终嘿客“快递收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体的定位呈现四不像，一年下来共烧掉30多亿。顺丰掌门人王卫也深刻反思，“2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年，虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。”
但是，顺丰高管是不承认嘿客失败的。有人问嘿客一个高管：嘿客最失败之处是什么？他直言嘿客没有失败，如果嘿客没有失败为何要修改战略？
但嘿客的确处在一个巨大的尴尬中。
今年5月，顺丰把所有与用户相关的业务整合起来，隶属于商业事业部的嘿客、其他事业部的海淘网和顺丰优选合并为商业事业群，并主打生鲜冷链的全新战略。嘿客改名为顺丰家，冷链运输是顺丰的既有优势，规定每家顺丰家生鲜产品占比达到40%。顺丰前高管爆料，3000家嘿客门店改名凸显顺丰未形成统一的方向。
大坑1：用传统物流的方式做O2O
顺丰成立23年，员工大概有40多万。在传统的物流领域，顺丰绝对是产品杀手，各位可以到爱奇艺财经看《金错刀钱规则》的一期节目：《顺丰的快递员如何能月入
1.5万？》
但是，在嘿客这个O2O产品上。顺丰体制跟不上时代发展步伐，内部管理、汇报机制、岗位设置、KPI考核仍沿用过去模式。
顺丰前高管爆料称，以管理为例，商业事业部负责人管理1万人，是王卫认可的老顺丰人，管理模式仍是从上至下，管理风格极其严格和细致，员工每天收到各种内部邮件，除了杜绝不良行为、流程规范化，而且积极落实责任制。比如，要求快递员必须在一小时内上门收件，否则追究责任，表现出色则获得高提成。
不为外界所知的是，顺丰成立一家名为“顺丰科技”的独立互联网公司，重点向嘿客提供技术支持。令人无奈的是，嘿客项目推进需要跨公司跨部门沟通，有想法的同事想
改进产品体验，需要经历复杂的流程，导致项目实施效率极低，与互联网公司高效的工作方式形成鲜明对比，等产品迭代上线后市场早已变天。
过去顺丰的成功经验正成为现在转型的阻碍，比如，顺丰强调论资排辈，从整体顺丰体系来看，5年以下资历无法调动任何资源，大力发展嘿客必须刷脸，否则寸步难行。
大坑2：只懂KPI，不懂用户
顺丰前高管认为，顺丰上至管理层，下至普通员工，大多数不懂O2O玩法，导致无法聚焦核心业务，战略变来变去。为了完成KPI，比如展品销售目标，嘿客不得不与主营快递业务挂钩，比如考核某城市本月商品销售情况，嘿客通常会找顺丰速运城市负责人商讨捆绑销售商品，区域快递员被迫帮助嘿客推销商品，经常出现内部员工购买生活用品的情况。
顺丰体制的原因导致嘿客没有做到以用户为中心，从用户导向变成KPI导向，很多展品销量由内部贡献。尽管顺丰速运以快狠准闻名业内，但嘿客O2O体验非常差，成为一项明显的短板。
金错刀认为，很多传统企业转型，都会采取最安全的方法，用过去的KPI来管理互联网业务。其实，这不是一个新项目，而是一个从0到1的二次创业。聚焦、找到爆品点至关重要，这些靠KPI是很难驱动的，要靠创始人的狗急跳墙精神。
大坑3：人才短板，严重缺乏互联网基因
过去顺丰物流出身的领导对互联网知之甚少，对电商没有概念，更别提最新的O2O，他们完全不懂新媒体营销，对O2O也是一知半解。
其实，嘿客招了不少互联网人才，但是加盟后也待不长，因为完全没有发挥的余地。去年3月易迅卖身京东后，嘿客从易迅挖来一批人，高管年薪开出80万，并享受各
种优质待遇，结果没过多久纷纷离职，根本原因是他们没有充分的决策权，必须遵守各项KPI考核。
金错刀认为，对传统企业互联网转型而言，团队第一，产品第二。由于人才的缺乏，导致嘿店产品力极差，更重要的是，在线上+线下的流量运营上，严重缺乏行动策略。比如，O2O一个重要的维度就是找到高频消费点，嘿店几年时间，竟然没有找到一个高频消费点，还是靠快递拉动，快递是很低频的。
嘿客转型启示：王卫变革之心旺盛
虽然顺丰嘿客的转型之路并不通畅，但是，创始人王卫面对互联网转型的勇气值得借鉴。
顺丰前高管称，王卫不断地企业内网发出变革的声音，要求遇到再大困难也要变革。
王卫对变革的理解极深，他认为不是顺丰做得不够好，而是时代在不断改变，很多员工都感同身受。
大家都知道，王卫从不见媒体，但是，顺丰每个季度都会举办一次王卫与员工面对面交流的活动，每次持续一个小时，王卫不回避员工任何尖锐问题，而且在企业内网做现场直播，可见王卫为了转型逼自己变得更接地气。
从长远来看，王卫强悍的变革勇气和决断心理，是顺丰嘿客下一步成功的最大动力。前段时间，王卫面向顺丰40万员工发出的变革召集令：
“这是一个大进化的时代，面对汹涌的互联网大潮、激烈的市场环境，企业必须进化，才能求得生存和发展。战略转型、组织调整、伙伴计划、文化升级……顺丰正以不凡的勇气和魄力，进行着进化。这一进化，不仅包含了他的骨骼、血液、精神、形象，甚至包括最艰难而又必要的——自我基因改造。因为他知道，在这场生存大战中，他不仅要善于奔跑，还要学会飞翔。变革的顺丰将会变得怎么不一样？我们会跟随者顺
如何成为像顺丰王卫一样厉害的人？
上次去台湾，在街头好几次遇见顺丰的送货车，这让我好生惊讶。
后来留意了一下，发现顺丰快递在港澳台、东南亚、美国、日韩、俄罗斯都已经开设了自营网点，其在海外街头偶遇的概率，大概只会低于华为。 顺丰这个神秘的镖局，到底是怎么默默做起来的呢，这一直让我很好奇。趁着今天顺丰上市公告的发布，终于让人们得以一窥其内幕。
首先看看家产。【顺丰创业】【顺丰创业】
截至2015年底，顺丰资产规模达到了347亿元，拥有12万名员工，旗下拥有全货机45架，其中自有货运飞机30架，根据规划，三年后顺丰自有货机将超过50架。此外还有自有车辆1.5万辆、房屋建筑199处，将近35万平方米。
直接看数字没什么概念，让我们对比一下“四通一达”中比较大的两家：圆通和申通。
圆通目前资产为61亿元，员工22万名，自有、租赁飞机共7架，陆路运送收派车辆3.2万辆。而申通目前资产为28亿元，员工30万名，没有飞机。
就家底而言，顺丰和他的对手们已经拉开了质的距离。
接着看看价格。
2015年，圆通号称快递量全行业第一，总计发送了30.3亿件快递，换来121亿元的收入，平均一件不到4元；申通平均一件甚至低至2.92元。
而顺丰呢？——平均单价超过28元。
当然，由于圆通和申通是加盟制，如果按照比例计算的话，每单收入仍然只有顺丰的一半左右。
最后看看品牌口碑。
在快递界，通常只有顺丰和其他快递两类，就像手机界，只有苹果和其他手机两类一样。口碑这回事，我说了不算，得有数据来佐证。
国家邮政局每个月都会发布一份“主要快递企业的申诉率表”，以上个月，也就是2016年4月份的投诉率来看，每一百万件快递，天天快递的投诉率为20.84件，国通是15.17件，申通是14.11件，中通是7.88件，韵达是6.69件，邮政EMS是5.91件，圆通是5.13件。
顺丰是多少呢？——答案是1.74件。
简单来说，顺丰和其他快递公司简直就像不是处于同一个维度的，无论资产、单品价格，还是品牌口碑，都处于碾压式的优势地位。
既然这样，顺丰又为什么要上市呢？其总镖头王卫又是如何默默将其做大的呢？ 顺丰创立至今已有二十多年，期间经历过三次重要转型，这一切都与王卫的眼光和魄力密不可分。
先说第一次转型：【收权直营】。
1998年，申通开始推行加盟制，这一方式以其低成本的优势迅速在全国风靡，应者云集。那时候的顺丰，已在珠三角站住脚跟，很快也跟风模仿而去。不过仅仅过了一年，王卫就停止了加盟政策，要求全部收回网点，坚持直营发展。据说当时谈判并不顺利，一度还被人身威胁。
但王卫坚持住了。加盟与直营，今天两者的优劣势我们已经看得很清楚了，前者成本低，扩张快，但是口碑不佳，更适合低端市场的占领；后者管理严格，培训好，服务优质，但是成本高，更适合高端市场的发展。正是模式的不同选择，决定了两者走上完全不同的道路。
可以说，顺丰今日与众不同的气质，完全有赖于王卫当年的长远眼光，和尽早转向的魄力。
难道四通一达们看不到加盟制的缺陷吗？肯定不是的，但是一来，两相权衡，他们更看重市场份额的影响力，这是我国民营企业家们的普遍抉择；二来，这么多年积重难返，要想再收加盟商们的权，其难度要比十年前只怕高出数十倍，回不去了。
第二次转型：【IT技术】
2003年顺丰开始引入手持终端扫码设备，简称巴枪，这玩意可以同步快递数据，运费结算，拍照，查收派件范围，简直就是一部智能手机。2003年啊，那时候人们还不知道智能手机为何物呢，中移动的数据网络也不过刚刚开通，而顺丰从韩国采购的第一代设备，每台要7000元，真是下了血本了。
除此之外，还有全自动化的分拣系统，配置GPS的运输车，可以说，顺丰的IT系统是武装到牙齿的。这套体系到底花了多少钱，作为外人也很难查询得到，不过越是深入了解，越是让人目瞪口呆，深深的敬佩王卫的眼光之长远。
正是这套先进IT系统的布置，让顺丰与其他快递公司的安全性和派送效率有了光年的差距，如果说，四通一达是典型的劳动密集型企业的话，顺丰就是一个技术密集型的企业，两者对决的胜负，早在王卫作出决策的那一刻已经落定。
第三次转型：【飞机和转运中心】
顺丰从2009年开始买飞机，至今已经有30架，并且在中部的湖北鄂州买下了一座机场，作为全国的物流转运枢纽。而作为头号竞争者，圆通的第一架飞机直到六年之后才姗姗来迟。
这种魄力，使得顺丰能够以三维攻击“四通一达”的二维部队，“速度快”的口碑就此在江湖上扬名，护城河也牢牢的树立了起来。
你看，这三次转型——
第一次直营，形成集团军与游击队的对决，树立“服务”口碑；
第二次IT技术，形成技术密集型企业与劳动密集型企业的对决，树立“安全”口碑。 第三次买飞机，形成三维对二维的打击，树立“速度”口碑。
到今天，顺丰镖局的品牌已经没有对手，顺丰之所以上市，绝不仅仅是为了与四通一达们的竞争，就淘宝件那块年年打价格战的红海市场，王卫根本就瞧不上，其实他的眼光已经看得更远。
他所关注的，第一个叫生鲜电商和冷链物流，也就是顺丰优选；第二个叫跨境电商和全球网络，也就是顺丰国际小包。这两个都是目前电商的新兴潮流，谁抢先吃下来，将决定未来十几年的快递行业格局。
但是这两个生意，也不是一般人能够做的起来的，前者需要投资大量的冷链送货车和仓库，后者需要买更多的飞机，资金的消耗量非常巨大。
这注定了是一场资金密集型的战争，而上市，就是筹集资金的最低成本方式。 当然，在这二十多年的历史中，王卫也不是没有失败过，最近的一次就是嘿客。 2014年，顺丰一口气开了500多家线下网购社区店——“顺丰嘿客”，并称未来将投资近10亿元将其打造为总数逾3万家门店的大型社区O2O项目。到今天，这个项目已经宣告失败了，分析顺丰的财报就会发现，2013年-2015年其营收分别为270亿元，382亿元，473亿元，利润分别为18.90亿元、9.20亿元、16.23亿元。
2014年营收稳定增长，利润却意外大降，显然就是由于嘿客项目的亏损所带来的。不过这也没什么，王卫今年才45岁，还很年轻，有的是探索的资本。
我很想知道，究竟是什么因素，造就了王卫如此厉害的眼光与魄力，于是从王卫的早年经历与四通一达们的对比中，我砸出了一点味道。
1971年，王卫出生于上海，父亲是空军俄语翻译，家庭教育中应该有军人的严厉，而在他7岁时，也就是1978年刚刚结束文革，他们全家就移居到香港去了。很有可能，这个家庭在文革中是受到了折磨的，不然不会这么毅然的离开大陆。
在香港的成长岁月里，由于父母的学历不被承认，只能在社会底层寻找一些低薪工作，这注定了王卫一家生活的艰难。苦难的岁月有什么意义？或许能使他更坚强，也或许只是让他不得不在又苦又累的工作中寻找生计。
不过成长在香港的王卫，使得他有机会接受了完整的西式中小学教育，这一段经历，让他比国人更早的见识了香港的服务业，见识了科技、文明的力量。这就是为什么，顺丰的文化总是带给人一种国际化的气质，就像从未来穿越过来的一样。
就在王卫出生两年之后，通达系的领袖聂腾飞也来到了人间，不过降临点是浙江山区的一个农村，16岁就出来杭州打工了。只有初中文化，读的书估计也不多，这就决定了眼界上与王卫的差别。
有趣的是，同样是在1993年，在杭州一家印染厂打工的聂腾飞开始了创业，亲自押运杭州至上海之间的镖；而在顺德一家印染厂打工的王卫也开始了创业，亲自押运顺德至香港之间的镖。同样的1993年，同样的印染厂小伙计，在长三角和珠三角分别开始了命运的赛跑。
只是他们不知道，由于家庭与成长的背景不同，造就了两人见识的差异，选择从一开始就已经注定了。
王卫强势到近乎疯狂的创业家性格，直接反映在他建立的顺丰模式上。
顺丰模式起源于1993年，王卫跟家里借了10万元，在广东顺德注册了一个只有6个人的快递公司，王卫给公司取名“顺丰速运”。
虽然注册地是在顺德，公司发迹却是从香港开始的。王卫在香港太子的?兰街租了几十平方米的店面，专替企业运送信件到珠三角。别人一件货收70块，顺丰收40块。最初，王卫就是靠着不赚钱的割肉策略吸引了大批客户，甚至带旺了冷清的?兰街。
因为王卫和另外5个顺丰员工早出晚归，用背包和拉杆箱运货，被当地人称为“水货佬”。 疯狂的割肉策略很奏效，顺丰公司很快将触角伸向广东省各地。当时，顺丰每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几年的时间内，便将珠三角一带的快递市场牢牢抓在自己的手上。
这样野蛮的增长方式，使得顺丰一度被业内称之为“老鼠会”。到了1997年，王卫几乎垄断了所有的通港快件。据悉，当时行驶在通港公路上的快件货运车有70%均属于顺丰的业务。
顺丰的加盟商模式因为一个投诉电话而改变。
那是1999年，王卫已经淡出公司日常运营管理。但他接到一个投诉电话，听说有加盟商在货运中夹带私货。经过调查，王卫得知是加盟模式推广后，一些加盟商出于利益驱使夹带私货，更有甚者在延揽业务时当上了当地的“土霸王”。
王卫的强势再次展示出来，他宁可花大力气甚至牺牲已经成熟的加盟模式，也要把公司这些错误改正过来。
收权并不容易。一度有传言说，这可能会让王卫付出生命代价。为此，谨慎的他聘请了随行保镖，时至今日依然如此。
提起那段往事，王卫曾说：“顺丰提出差异化经营后，承包网点收回直营便遇到了很多麻烦。当时一个承包网点就是一个小王国，根治这些问题，压力非常大。”
这出强势收权戏码持续了3年。到2002年，顺丰成功从加盟制转为直营制，并在深圳设立总部，定位于国内民营高端快递。
王卫的成功，还来自于他的有所坚持，甚至拒绝颇有诱惑力的事物。
确定了直营模式后，顺丰坚持只做快递，而且只做小件，不做重货，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的客户被锁定为唯一目标，1kg内收不超过20元的邮费。
因为坚持做小型快递，顺丰还拒绝了摩托罗拉的订单――这在业界看来，是把送到嘴边的肥肉生硬地往外推。
更大的诱惑来自投资圈。
大多数公司都会期待外界的投资，至少不会拒绝。成本高昂的顺丰，却始终对投资避而不见。业界有个传闻，有人想给顺丰融资，但王卫不肯见面，于是那人开出50万的中介费，只为和王卫吃个饭。
《创业家》报道称，一些美国投资商也在寻找王卫，如果撮合成功，他们愿意付给咨询公司的佣金高达1000万美元。
“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱”是顺丰速运集团副总裁杨峰对王卫的评价。他认为这是顺丰最可贵的品质，在其他快递企业都在转型力求赚外快时，顺丰反而埋头深耕专业化和用户体验，所以很快甩掉了其他快递公司。
在杨峰看来，这是王卫带给顺丰的核心竞争力，为此，他曾拒绝了联邦快递等海外快递巨头的收购。
一并坚持的，还有王卫的低调。
创业20年以来，王卫没有接受过任何一家媒体的专访，有关顺丰的报道中也没有王卫的照片。连顺丰的企业内刊《沟通》，如有需要，所使用的都是他的侧面照或背面照。
有记者为了找到王卫，曾多日蹲守在顺丰公司外部，结果无功而返，因为即使从眼前走过，他也认不出哪个是王卫。
唯一拍到过王卫照片的，就是本文开头的香港《壹周刊》记者。
王卫还是个有危机感的商人。有顺丰公司的高管对媒体说，如果公司三个月内没有创新或变革，王卫就会有危机四伏的感觉。
这种危机感，在瞬息万变的商业社会，也是敏感度。
2003年非典爆发后，人们减少外出频率，航空公司的生意非常萧条。借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下包机5架的协议，第一个将民营快递业带上天空，为顺丰的“快”口碑奠定江湖地位。
顺丰还是国内第一家拥有航空公司的民营快递企业。2009年2月，它获得了民航局发布的公共航空运输企业经营许可证，拥有了正式的航空运输资格。
2010年7月，顺丰看准了电子商务，先是建立了一个售卖新鲜有机蔬菜和小型日常生活用品的购物网站“E商圈”，半年之后顺利拿下央行颁发的第三方支付牌照，稍后开办了令电子商务界不敢小觑的“顺丰优选”。
业界如此评价王卫的电子商务布局：马云做仓储，如果他再往下做配送，王卫将一身冷汗；王卫做快递，如果他再往下做仓储，马云将一身冷汗。
阿里巴巴是中国电子商务行业体量最大的公司，初入行的顺丰被视为令它一身冷汗的对手，地位可见一斑。
王卫是顺丰优选前总裁刘淼见过的最有钱的工作狂，在后者看来，这是王卫创业初期保留下来的职业习惯――创业20年来，他每天工作14个小时再正常不过，还定期到一线收发快递。
这让人想到王卫曾多次强调，顺丰一线收派员才是最可爱的人。当然，他自己也曾是一线收派员。
父亲是空军俄语翻译、母亲是大学老师，这样的书香门第并没让王卫成为一个成功的读书人。1971年出生在上海的他，7岁时随家人迁往香港，高中毕业后不再读书，到广东顺德做起了印染。那是1990年代初期，香港的8万多家制造工厂迁到内地，香港和珠三角之间的信件、货运业务量开始暴增。家在香港的王卫，一开始受人之托在广东和香港之间带货，等东西越来越多，用拉杆箱也装不下时，他意识到这是一个商机。
于是，1993年，21岁的王卫放下拉杆箱，拿着父亲的10万元，向中国快递业最重要的公司前进。
1顺丰速运公司简介 ........................................................................................................................ 2
1.1发展历程 ............................................................................................................................. 2
1.2顺丰愿景 ............................................................................................................................. 3
1.3顺丰核心价值观 ................................................................................................................. 3
1.4顺丰市场定位 ..................................................................................................................... 3
2我国快递发展现状 ........................................................................................................................ 4
3顺丰速运核心竞争力分析 ............................................................................................................ 5
3.1顺丰速运价值链分析 ......................................................................................................... 6
3.1.1价值链分析法的概念 .............................................................................................. 6
3.1.2基本活动 .................................................................................................................. 7
3.1.3辅助活动 .................................................................................................................. 8
3.2快递企业价值链上的关键因素 ......................................................................................... 8
3.2.1网络服务 .................................................................................................................. 9
3.2.2网络现代化能力 ...................................................................................................... 9
3.2.3服务价格 ................................................................................................................ 10
3.2.4服务水平 ................................................................................................................ 11
3.2.5快递时效 ................................................................................................................ 12
4.顺丰速运核心竞争力 .................................................................................................................. 12
4.1核心竞争力的含义 ........................................................................................................... 12
4.2顺丰速运的核心竞争力 ................................................................................................... 13
5.顺丰核心竞争力的实施 .............................................................................................................. 14
顺丰速运市场竞争力分析
摘要
目前，快递行业可谓是十足的朝阳产业。近年来，我国快递行业得到了迅速的发展，成为继美国、日本之后第三个快件日处理量超过千万件的国家。面对巨大的市场，国有、民营、外资三方力量纷纷抢夺。顺丰速运经过20年的发展，在国营和外资的两面夹击中脱颖而出。运用价值链分析模型，研究快递企业的价值链构成，并根据顺丰速运的实际情况对价值链上对快递企业影响重大的关键因素进行分析，最终确定顺丰速运的核心竞争力，并提出措施保证核心竞争力的实施。在激烈的市场竞争中，只有认识到自身的核心竞争力并不断保持，才能获得持续的竞争优势，实现更好更快的发展。
〖关键词〗：快递行业 价值链 核心竞争力
1顺丰速运公司简介
1.1发展历程
顺丰速运（集团）有限公司成立于1993年，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的综合服务性企业。公司的发展历程可以分为以下四个阶段：
（1） 创业起步期
顺丰快递源于创始人王卫经常往返于香港与内地之间，有时会受人之托，捎带货物出入境。从父亲那里借到10 万元资金后，于1993年3月，在广东顺德注册成立了顺丰公司。公司成立初期只是进行广东与香港之间的快递业务。1996年，随着客户数量的不断增长和国内经济的蓬勃发展，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。在顺德之外，顺丰新建网点多采用合作和代理的方式，每建一个点，就注册一个新公司，这种形式和加盟类似。目前，申通，圆通等民营快递企业仍然采取加盟的形式。
（2） 业务整合期
顺丰成立之初，由于缺乏资金支持而选择了加盟制，但是在加盟制下，许多网点由于出身运输公司，他们在承揽快件的同时，还会接别的货，使得顺丰的时效性和装卸质量都出现问题，甚至有些加盟商会各自为政，抢走顺丰的客户。2002
年，王卫决定进行全国收权，抛弃加盟制，最终建立起国内快递市场中除中国邮政之外唯一的直营网络，并在深圳设立了自己的总部。顺丰的业务范围也突破珠三角地区，逐渐拓展华北华东市场。
（3） 管理优化期
完成调整后的顺丰，管理也进入了正轨。2003年，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。这让顺丰在服务时效方面获得了压倒性的优势，通过租用飞机，顺丰时效了全天候、全年365天无节假日派送。2003年之后，顺丰凭借包机便利，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。2006年，顺丰筹建航空公司，实施组织变革。
（4） 竞争领先期
2008年，顺丰航空经民航总局批准筹建，目前顺丰已拥有11架自有全货机。经过了20年的发展，顺丰速运已经成为了中国民营的速递翘楚，业务覆盖中国31个省市、及韩国、新加坡、马来西亚、日本、美国，拥有员工15万人，4个分拨中心，100多个中转场、2200多个营业网点，日处理200万快递件。
1.2顺丰愿景
我们致力于为员工提供一份满意和值得自豪的工作
我们致力于快速、安全、准确地传递客户的信任
我们致力于成为速运行业持续领先的公司
我们致力于承担更多的社会责任
1.3顺丰核心价值观
尊重、团结、认真、奉献是顺丰的核心价值观。尊重他人才能获得他人的尊重和信赖、团结他人才能获得他人的支持和帮助、认真才能把事情做好，才有突出的业绩、奉献才有回报，才有更多的认可和发展机会。
顺丰的价值观由愿景、核心价值观、诚信基本准则三部分组成。诚信基本准则是顺丰人的道德基础，是公司生存和发展的基石，这也是我在顺丰实习期间体会最深的一点，诚信决定员工的去留。核心价值观是顺丰人的思想和行为指引，以此支撑公司愿景的实现。
1.4顺丰市场定位
任何一个企业，都必须准确的细分市场，并在细分市场中找到合适自己的目
标市场，准确的目标市场就是市场规模可以满足持续的公司盈利，客户极高的关注度，并且自己有持续的，具有竞争力的细分市场。顺丰选择高价值的“小众市场”最为目标市场，目标客户锁定在月结客户，主要对象是企业、白领、金领、国外快递客户等。然后把这些中端客户最关心的利益点快速、准确、安全、经济、便利、优质服务作为自己的利益定位点。顺丰所有的市场营销策略、运营、资源整合、产品和服务都围绕着利益定位点展开。在这个目标市场上顺丰不仅发挥了竞争优势，更打造了自己持续的核心竞争力。另外，顺丰坚持只做快递，只做小件，并专注于此，与其他的快递企业的快递业务形成了产品的差异化。 2我国快递发展现状
（1） 快递市场发展迅速
自1979年中国诞生了第一家快递公司，到现在已经有30多年的历史，虽然我国快递产业起步较晚，但是发展十分迅速。据国家邮政局统计数据表明：2012年，全国规模以上快递服务企业业务量完成56.9亿件，同比增长54.8%；业务收入完成1055.3亿元，同比增长39.2%。其中，同城业务收入完成110.2亿元，同比增长67.3%；异地业务收入完成635.5亿元，同比增长42.5%；国际及港澳台业务收入完成205.6亿元，同比增长11.3%。2003年到2012年，快递业务量统计见表1：
资料来源：中国统计年鉴 由以上我国十年来快递业务量的数据可以看出，我国的快递市场是一个发展中的市场，快递业务量逐年增加。由此可见，我国的快递业市场具有巨大的发展潜力。
（2） 快递市场竞争格局
伴随着中国对外开放的不断加剧和加入WTO后物流市场的完全开放，国外快递企业大举扩张，使得中国快递市场形成了三大巨头即国际快递、国营快递、民营快递的竞争格局。
国际快递企业包括敦豪（DHL）、联邦快递（FedEx）、联合包裹（UPS）、天地快运（TNT）四大快递巨头等跨国企业，这些外国企业资金雄厚，品牌优势显
著，在世界各地都拥有庞大的服务网络、先进的经营和管理理念以及技术设备；国有快递企业包括中国邮政（EMS）、民航快递（CAE）、中铁快运（CRE）等，这些企业主要是以其完善的网络资源和政府强有力的支持而在中国的快递产业中处于优势地位；民营快递企业发端于上世纪90年代初，经过了20多年的迅猛发展，诞生了顺丰、“四通一达”即申通、中通、圆通、汇通和韵达等一批快速成长的快递企业，这些企业以其体制灵活、对市场需求的快速反应已经成长为国内快递行业新型崛起的力量。目前，民营快递企业已经成为我国国内快递市场的主题，占据了大部分的市场份额。在我国快递市场这种外资、国营、民营等多经济主体互相竞争的市场格局下，中国的快递市场竞争也变得异常的激烈。
（3） 电子商务迅猛发展
近几年兴起的网购把电子商务带入了快速发展的阶段，据中国电子商务研究中心数据显示2007—2010年国内网购市场规模增速保持在30%以上；2012年中国网络零售达到1.38万亿元，较上年增长68.72%，仅次于美国成目前世界第二大网购市场。蓬勃发展的电子商务，不仅让电商企业获益，与之休戚相关的快递行业也获益匪浅。在大部分电子商务的物流配送中都选择第三方物流配送，国内较大的电子商务平台淘宝，虽然它正努力构建自己的物流平台，但目前绝大多数的物流业务都是外包给民营快递公司。另一方面，快递公司利用自己强大的物流网络也开始将目光转向其上游——电子商务领域。例如宅急送的“E购宅急送”、“顺丰E商圈”等。总之电子商务的快速发展，无疑给民营快递企业带来了跃起的机会。
（4） 新《邮政法》的实施
2009年10月1号起正式实施的新《邮政法》首次制定了快递市场准入制度的法律规定，明确了包括资金规模、服务能力、安全保障等六项快递的经营许可，有利于整个行业的快速有序发展，促使快递企业市场化、规模化、国际化。但同时新《邮政法》也对邮政专营范围进行了规定“同城快递五十克以下、异地快递一百克以下由邮政专营”。据业内人士统计，信件业务占快递企业业务总量的四至六成，其中一百克以下的占八成，同城快递五十克的占五至六成。这意味着邮政专营标准的确定，很多民营快递将失去大量业务。所以在这种严格监管和特殊规定下，许多民营快递企业的日子将会更艰难。
3顺丰速运核心竞争力分析
到2013年，顺丰已经走过了整整20年的历程，在短短的20年当中，顺丰