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选择加盟品牌是加盟开店的第一步，不妨来看看天地华宇吧。一起去看看它的加盟费多少钱?天地华宇加盟条件有哪些？天地华宇是快递行业中知名品牌，一直在该行业中占据着独一无二的地位。主要是经营的是公路快递服务。加盟前景如此好的品牌，自然也赢得了不少投资者的青睐。下面就让创业第一步网小编告诉你天地华宇加盟费要多少钱，让你对知道天地华宇加盟的相关知识，希望对你的创业有所帮助，注意，因为不同时间和地点的原因，加盟费和投资金额会有所不同，表格中的投资金额数据仅供参考。
天地华宇加盟费用：| 加盟级别 | 直辖市/省会城市 | 地级城市 | 县级城市 |
|---|---|---|---|
| 店铺面积 | 100㎡ | 80㎡ | 60㎡ |
| 房租费用(押一付三) | 1.5万元/月 | 8000元/月 | 5000元/月 |
| 装修费用 | 700元/㎡ | 600元/㎡ | 500元/㎡ |
| 设备费用（含车辆） | 10万元 | 8万元 | 6万元 |
| 广告宣传费用 | 1.5万元 | 1万元 | 0.5万元 |
| 开业费用 | 1.5万元 | 1万元 | 0.5万元 |
| 人员工资(季度) | 4000元/月/人(10人) | 3000元/月/人(8人) | 2000元/月/人(6人) |
| 流动资金 | 5万元 | 4万元 | 3万元 |
| 总投资费用 | 43万元 | 29.2万元 | 18.6万元 |
| 以上投资费用为预估，可能会与实际情况有所差别，仅供参考。 | |||
加盟天地华宇怎么样？选择天地华宇加盟有赚头。只要拥有以上表格中所投资的费用，轻松开店不是问题，同时还可以享受总部给予的加盟支持，创业有保障，收益多多，不要犹豫，现在就点击留言，开启您的创业之路。
天地华宇特许经营申请基础条件：
一、特许经营申请条件：
1、从事物流、快运行业或者同等行业，独立法人具备独立开票资质；
2、具备一定的经济实力，具有管理经验和思路，有良好信誉、认真务实的事业态度；
3、具备一定的抗风险能力和良好的团队协作精神；
4、认同天地华宇企业文化和运作模式。
二、特许经营所需相关证件：
1、特许经营商法人（负责人）身份证复印件；
2、营业执照、组织机构代码证、税务登记证、道路运输许可证复印件；
3、特许经营商申请人履历表。
三、特许经营申请流程：
1、特许经营申请者可通过电话、邮件、互联网、特许经营招商会等方式了解当前区域情况；
2、按照公司要求提交所需证件资质、在线（或书面）完成申请信息填写并提交；
3、特许经营申请获得天地华宇确认后，特许商户进行门店基础硬件建设，提交物料采购需求明细并缴纳相关费用；
4、经过天地华宇考察、评估、审核后，确定签约日期及参加培训与正式运作日期。
四、特许经营原则：
1、特许经营商户须使用公司标识（外形、图案、色彩、装修、装潢、场所布局、商品陈设、员工制服等）和企业形象，不得以任何理由、形式改变公司统一标识；
2、特许经营商户内同一处所不得同时经营其他同行业产品业务；
3、特许经营商户不得违反国家法律、法规和政策，必须严格执行公司管理制度，积极贯彻公司的经营方针和政策；
4、特许经营商户必须具备适用的操作场地、车辆、人员、软硬件设备；
5、根据天地华宇授予的经营范围开展经营业务，不准随意跨区域从事经营活动。
五、特许经营费用相关条件：
1、申请特许经营商户获得天地华宇确认条件通知后三个工作日内需要足额缴纳所需费用；
2、特许经营商户费用缴纳形式以现金、汇存、汇款等方式提交到天地华宇公司账户，不准以任何形式向个人缴纳相关费用。
加盟费及总投资金额预计：18.6万元以上（此数据仅供参考，请根据您当地情况制定投资计划！）
天地华宇加盟公司简介
是中信产业投资基金管理有限公司(简称中信产业基金)旗下的全资公司，也是国家第一批"AAAAA"级资质的物流企业,包含苏州万隆物流有限公司、上海华振物流有限公司等天地华宇的前身华宇物流1995年成立于广州，总部设在上海，拥有中国最大的公路快运网络之一。截止2015年1月，天地华宇在全国600个大中城市拥有54个货物转运中心、1500家营业网点和16000名员工。
天地华宇为中国公路快运行业的领先企业，其服务产品有"定日达"、"零担运输"和"整车特运"等，并提供代收货款等多种增值服务。"定日达"是天地华宇面向企业客户推出高端公路快运服务产品，以"准时、安全、优质服务"的特性，让客户以不到航空货运1/3的价格，享受堪比航空货运的高性价比服务，成为包括全球财富500强在内的众多企业级客户首选的公路快运产品之一。
在中信产业基金强有力的领导与支持下，天地华宇致力于打造成为国内领先和最值得信赖的高效物流服务提供商，将继续加大运营(门店、大型分拨中心及线路优化)、IT系统、员工培训及车辆采购等方面的投入，巩固其在定日公路快运市场的领先地位。
天地华宇遵循"以人为本"的人才战略，拥有较为完善的员工管理与福利制度，不断加强员工的培训与职业规划，为全体员工提供良好的职业发展环境和广阔的发展平台，为客户提供最佳的服务体验。
天地华宇加盟市场分析
生活的步伐存在很多很多，如今生活的节奏加快了很多，物流慢慢的步入到千家万户，天地华宇快递公司加盟是具有中国特色的物流及快递品牌，结合中国国情，用科技化和标准化的模式运营网络。
科技的投资和推进，天地华宇快递公司加盟以优化内部管理和客户服务，提高客户满意度;建立了全方位的、多层次的运送保障体系，提供适合客户需要的产品。
天地华宇快递拥有并且不断提升快递、物流解决方案、空运和运输各方面的专门技能支持和帮助客户完成他们的目标，以成为客户的长远互利的合作伙伴。
天地华宇快递是在广大客户的支持下成长起来的，在此首先衷心地感谢为天地华宇快递发展做出贡献的所有客户和社会各界人士。伴随着国内快递需求的不断增长，天地华宇快递将不断加大在转运中心建设、信息技术建设、汽运航空线路等领域的投资。
现在快递市场有很多品牌都不能保证快件的准确抵达，而且将客户的货物送丢了，这样的品牌是不值得信赖的，也是没有发展前景可言的。相比之下，天地华宇快递就有着很大的优势，因此其市场前景是良好的、无限的，现在加盟天地华宇快递是最佳时机。
天地华宇加盟成功案例
大学生创业，除了开饮品店、饰品店、甜品店，还可以选择什么项目呢?开一家天地华宇快递公司，也不失为不错的选择。在武汉读大学的一对情侣，毕业之后并未跟随大流盲目投简历、面试，而是买上两张飞往上海的机票，到上海天地华宇快递有限公司总部考察创业项目。这对“勇气十足”的情侣，在考察完天地华宇快递项目之后，于2013年7月正式加盟天地华宇快递，在其所读学校商业区开了一家天地华宇快递公司。
“在这过去，我们还处于摸索、积累客户的时期，能有这样的收益，已经出乎我们的预料了。”周舟向记者介绍，一起创业一直以来都是他与女朋友的梦想。大学期间，他与女朋友开过淘宝、摆过地摊、做过代理，有的亏本，有的则因竞争太大，本身没有优势，并未获得理想的收益。
经过一而再，再而三的失败创业经历，周舟和佳佳知道，创业还得选择有市场、有优势的项目。一次享受到天地华宇快递优质服务的经历，令佳佳非常看好天地华宇快递。毕业后到上海的实地考察，总部成熟的后台运营与培训支持，也令周舟对天地华宇快递越发有信心。
据周舟介绍，在他们加盟天地华宇快递之前，学校里已经有好几家知名快递，竞争不小。“但是既然选择了天地华宇快递，我就相信它能够为我们带来丰厚的客源，只是时间问题。”周舟自信地说。事实证明，周舟的天地华宇快递，从第一天的一个客户，到第二天的五个客户，直至今日上千名固定客户，确实是其实力的完美体现。
“我们一开始在校道发传单，到宿舍逐个进行宣传，至今第一个客户寄什么快递我还记忆犹新。”靠自己的努力，逐步打开“非空白”的大学市场，既艰辛又深刻。周舟告诉记者，正是凭借天地华宇快递后台的成熟运营系统和优质服务，以及他们的“微笑服务”，使得他们的顾客日渐积累，达到今天的成绩。
周舟告诉记者，他从未想过可以在短短几个月时间内，把其它知名的快递的客源吸收过来。同时，他也没想过刚毕业，他就可以挣到钱。这人值得“炫耀”的资本，并不是同届毕业的同学能有的。
天地华宇加盟专家点评
天地华宇加盟费多少钱?如今，快递行业迅速崛起并快速发展，很多投资商也想加入进来分一杯羹。那么选择什么品牌进行加盟就是一个需要思考的问题。天地华宇快递不仅有着优质的服务，而且要求也很简单，因此是投资商不能错过的致富好项目。
现在您知道[图文]天地华宇加盟费多少钱了吗？如果您想对“快递加盟”有更多了解，请点击搜索更多信息： >> 查看更多相似文章
天地华宇加盟费多少钱?天地华宇加盟条件
地摊上15元大甩卖的纯棉T恤批发价只要5元，卖一件就能赚10块，卖100件就能赚1000。有的竞争力大的地方也有的价格卖到10元的，但那销量则更高，赚的钱不会比卖15元1件的少。
摆地摊卖T恤哪里最好？条件是要人流量大、环境较好，步行的人多。
最适宜的地方有：公园、市民广场、早市、夜市、车站、工厂门前、农贸市场、庙会、农村集圩、中小学校门前等等，注意：有些地方要小心城管哦。
为什么说摆地摊卖T恤最火？因为T恤人人都要穿，年年都要买，还不会只买一件两件，基本上每个年轻人都要买多件。我们的批发价格5元的T恤，时尚印花款式，纯棉布料，价格低档次并不很低，同服装店卖价19元、29元杂牌T恤的是差不多的。事实上，很多卖29元的T恤都是从这样的5元T恤里挑选出来的。
这样的T恤只卖10元、15元的话很容易的引起路人的抢购欲望，一买就是多件，人会越挤越多，这个时候你就要注意了，千万不要让人不付钱就把衣服拿跑了
月赚数万的摆地摊经验：
1：位置很关键，找到好的位置你就成功了一半，如果发现好地方，记住，如果要花钱你就要舍得花钱，不要总想着跑去免费的地方摆地摊，那是赚钱是很辛苦的没多大保障的（因为有城管啊）。
2、卖T恤的时候你要会想办法，如果开始生意不好你可以找一些家人和朋友来。衣服要堆得高，堆得乱，这样消费者才有想淘到宝贝的欲望，一百件两百件其实没多大吸引力的。
2：资金的投入，投入资金的多少决定你能不能把项目放大，只要T恤好卖，那你就多开几个摊，这样的话一天赚1-2千是很容易的，不够人手就找人，谁家没几个闲人啊，现在就业压力那么大，一个人给100块我相信会有人抢着来帮你卖衣服。
3：招代理，当你发现能赚钱的时候，你要做的就是快速放大，拉更多的人帮你赚钱，永远不要想着靠自己能赚大钱。只有一个团队才能快速做大。当你学会控制一部分产品销量的时候，你不发达都不行。
4：最后一招，也是最狠毒的一招，一边做批发一边摆地摊，很多人会说，我没有档口怎么批发呢？我教了几个兄弟是这样做的，看到摆地摊卖服装的就告诉他们你有T桖批发，价钱是多少，你先了解当地的批发价钱，反正比当地批发商的要便宜。大家都是同行比较好沟通，而且把不是卖T桖的也可以拉过来，告诉他们卖T桖可以赚钱，不信可以过来看看，你要知道很多摆地摊的是不怎么赚钱的，他们也不知道做什么的，中国的县城都是没有服装批发市场的，市场太大了。有一个深圳的兄弟，一个月都批3万件左右，一个赚1块钱。加上自己摆地摊的收入，一个月接近5万。有时候开店的老板都从他哪里拿货。说得难听一点，当地的小批发商都没多少货。你学会了这一招天下无敌，做什么都不怕了。
男款圆领T恤：
女款圆领T恤：
【德邦物流加盟费多少】
情侣装T恤：
儿童T恤：
在您第一次订购T恤之前，最好是先订购一套T恤的样品，需要付费50元，在收到大货时你可以对比质量，如果发觉差异较大可以不收货不付款。
注意：样品和大货的款式和颜色都是随机的，这一批货同下一批货的颜色和印花图案都不是固定的，比如你说：“我想要上一批的那XX颜色XX图案...”那是没有的。
T恤最少的订购数量是100件起，5元T恤批发价格明细如下（不含物流费，物流费根据你的收货地址另外计算）：
| 圆领T恤(件) | 情侣装(套) | V领T恤 | 翻领T恤 | |
| 100-200件 | 6.5元 | 15.0元 | 8.5元 | 10元 |
| 201-499件 | 6.0元 | 14.0元 | 8.0元 | 9.5元 |
| 500-999件 | 5.5元 | 13.5元 | 7.5元 | 9.0元 |
| 1000件起 | 5.0元 | 13.0元 | 7.0元 | 8.5元 |
注意：累计订购数量超过5000件返1000元！累计数量订购超过10000件再返1500元即一共返2500元，此返还款在收货后再返还您指订的帐号或在下一批货款中扣除(需要您事先说明）。
第一批订购满1000件再送价值98元的2米地摊货架1套（如果没送请立即联系我）。
摆地摊卖什么最火？关于最火的5元T恤批发问题解答：
1、你们的T恤为什么这么便宜？是不是没人要的旧货、垃圾货？
说到5元T恤为什么便宜的原因，就必须说到库存布。坦白的说，5元T恤一般是由库存布做出来的，之所以便宜，主要原因在这，因为布料节约了成本。
它是买了库存布后经过再加工制作而成的。整个生产流程跟做新品一模一样，一个工序都不能少。
其中包括：拉布、裁布、印刷、车缝、尾部、包装，还多个工序就是挑布，当然很多人会少了这个工序，所以有的T恤卖4元，卖4元的T恤其实也好卖，不过就是要看运气，碰到你买到一批不好的布做的T恤，想要卖出去就需要想办法了。
成本分析：
库存布价格：6-8元/斤，最近涨到9元/公斤，当然这是杂色的，纯白的约12元/公斤以上
一公斤布做M码女T五件，那布料成本1.2-1.6元
车缝加工：1.3-1.5元
印刷成本：0.3-0.5元，有些做的比较精致0.5以上，0.3的为单色，二三色都要0.5以上。
所以，杂色的成本低从2.8-4元左右，白色4.5左右！
1、你们批发的T恤质量怎么样？
我们批发的T恤布料都是纯棉的，也有小部分是80%的棉纺。做工一般，同市场上销售价格15-30元的T恤质量差不多，并不差，不过你也不能拿去跟品牌服装比。
2、我能不能不要先寄样品，而直接寄大货？
不行，如果你以前从没有见过我们的T恤，那么必须先转款50元，我们寄5个样板给你先看看面料和做工，你满意后再发大货。如果您觉得样品不行，可以退回样品，我们把这50元退给您！
我们保证，我们的大批货同我们寄给您的样品质量是差不多（颜色、图案是随机不同，但布料的质量手感和做工是差不多的，同时可能会有不会超过5%的B级品。）
因为我们也不知道你当地的消费水平，有些地方消费档次是比较高的，这种批发价5元的T恤不好卖，他们更喜欢大品牌。
3、大批进货是怎样付款的？
大家合作熟悉之后，您可以先汇款或转帐，然后我们再发货(货到付款方式物流费高一点)。在开始的时候，你也可以选择货到付款方式，需要提醒您的是：发大批量货先收200-500预付款。（为了防止竞争对手恶意下单，因为我们批发的物流费用还是很高的。）
在付款之前，你可以检查下T恤的质量，看是不是跟样品差不多的。如果觉得上当，可以不收货。注意，不收货那预付款是不退的，这是你承担的一部分风险，事实上，货退回给我们我们还要付退回的物流费的，我们的损失比你还高，所以，我们会保证T恤的质量。
4、您们的5元T恤批发我能不能选款的？每件多给几毛钱帮我选色选款行吗？
不行，工厂做货就是不分色不色款的，到印刷车间印刷也是打乱了的，因为加工单价不高，所以在做货的时候都不是那么讲究的，当然做工质量没多大问题，因为都是熟练工人，不然也做不来。
5、批发回来的T恤如果卖不掉我们退货吗？如果里面有次品我能退货吗？
卖不掉的T恤不接受退货的。如果允许退货，那至少有80%的T恤是卖不掉的，因为有退路，可以退呀。
其实，你所看到的成功，都是逼出来的，除了那些有资源的，老百姓想成功致富，没有随随便便的，都要经过拼博，甚至从绝境中找到机会。中央电视台《致富经》栏目里的每一个故事都说明了这一点，很顺利的是很少的。
你必须努力去找地方摆摊，你必须敢大声叫喊，或者用喇叭放录音机，你敢面对数十、数百人而不致于太慌张的把钱数错、找错。在有些地方，你还得眼观四路、耳听八方。
总之，脸皮厚一点，胆子大一点，嗓门高一点，找的地方人流多一点...基本上没有不赚钱的。
如果不赚钱怎么办？那你只有学技术或者打工去吧，每个人都有属于自己的路，世上不只摆地摊一条。
其实，甩货价10元的5元T恤是非常好卖的，因为价格便宜，布料不错，款式也不差。想要大批量卖到15元以上的价格，那在一些超市、服装店前更适合，如果你租得到的话。
摆地摊卖5元T恤的，月赚1万的非常多，月入十万的也不少，就看你努不努力，动不动脑了。
另：大货里面可能会有不超过5%的B级品，这就是批发价5元的原因所在：没有经过QC挑选。而挑选过没有不良的T恤批发价格在8元以上的，这也不能退货。所以在付款前注意多看下。
必须注意的是：我们采取货到付款的方式发货，是经过德邦物流的。德邦物流是全国最大的货运物流公司之一，在全国大部分县市都有网点，如果您所在的县城没有德邦物流网点，那么是需要先付全款才能发货的，非常抱歉。
你也可以找我们在广州的货仓拿货，地址是：广州白云区石井国大时装城4016店。
摆地摊卖什么最火?卖5元T恤批发零售月入数万
网址： /Article/Article_29213.html
只招应届大学毕业生
而在人员招聘上，德邦物流也有一个曾为业内所讥的做法，只招应届大学毕业生。现在德邦物流的接送员50%是大专生，今年这一比例会达到60%~70%，司机中也有270多名在整个中国的物流行业里，能够有这么多的大学生，而且是自我培养起来的比较少见。
（公司内部一手提拔起来的可以直接胜任相应岗位工作，减短磨合期，认同企业文化，为一线员工提供很好的晋升渠道，虽然自我培养耗时耗力，但却是企业长久不衰的必胜法宝。）
德邦物流副总裁施鲲翔告诉记者，德邦物流从2005年开始做大规模的校园招聘，目前公司的本科大学生已经有4300多人，大专以上的3800多人，占据员工总人数的一半。而在文职人员中，90%都是应届大学毕业生。施鲲翔说，“我们认为，未来公司的核心竞争力不仅仅是网络和服务，而且是人才和管理。”
而在崔维星看来，司机等非文职人员，在运输这种服务业中也扮演了很重要的角色，“我们的非文职人员一半时间在与客户直接接触，送货接货过程中，他们的职业素养代表了德邦物流的品牌形象。德邦物流只招聘应届大学毕业生是基于3年、5年、10年后的人才梯队建设考虑;招聘大学生从事基础岗位工作不仅能提高服务质量，还能为基础管理岗位储备人才;另一方面培养我们敬业的基础岗位员工，让他们享受公司的福利和培训，跟随公司的发展，除了赚钱，职业生涯也要有收获。”
德邦“慢”模式
德邦物流在目前竞争激烈的零担物流市场中一直算是比较另类的企业。
比如，很多零担物流企业都把运输车队、运输车辆挂靠社会车辆，要么是把运输车辆或者司机外包，但带来的隐患也很多，服务质量与车队安全基本上无法保障。而德邦物流却完全自购了1600多辆车，并对司机进行集中管理。
（虽然不能采用直营模式，但可以先采用以制度来统一规划相应加盟条件，比如每一个店面都是统一的风格、颜色、规格、设施，标准甚至细化到营业厅的灯光亮度和舒适度，宣传板离地面的高度等。加盟商选址前期公司可以派专业人员进行数据踩点，地址周围300米之内有多少家餐厅，有没有银行、ATM机，有没有大型超市，同行有多少，在不在主干道上，车流量、交通情况、停车位、广告位等等，综合分析踩点）
这又是一个“浪费”时间、精力和资金的做法，但也正是因为选址的标准极为缜密，到今年德邦物流已经在全国开设了900多个店面，而关闭的只有三家。
在崔维星看来，庞大的车队和繁冗的选址过程并不是公司的累赘，反而能体现竞争力的优势所在。如今，德邦物流也的确得到了快速发展，甚至连续多年保持60%的增长速度，即使是在2008年全行业利润严重下滑的情况下，也保证了30%~40%的发展速度。
上大学时，崔维星喜欢长跑，还曾经获得过学校的长跑冠军。在他看来，做企业如同长跑，心急不得。刚开始的时候要慢一点，稳一点，做得扎实一点，但最终目标却是要拿第一名。“我希望德邦物流未来在200~300公斤的零担物流领域做到中国最大最好，拥有较高的市场份额，希望在可见的未来能继续保持60%的稳定增长速度。”
零担货运： 当一批货物的重量或容积不满一辆货车时，可与其他几批甚至上百批货物共用一辆货车装运时，叫零担货物运输[1] 。
零担托运规定：为便于配装和保管，每批零担货物不得超过300件，每一件零担货物的体积最小不得小于0.02立方米（一件重量在10千克以上的除外）。
下列货物不得按零担货物托运：1.需要冷藏加温运输的货物；2.规定限按整车办理的货物(装入铁路批准使用爆炸品保险箱运输的除外)；3.易于污染其他货物的污秽品(经过卫生处理不致污秽其他货物的除外)；4.蜜蜂；5.不易计算件数的货物；6.未装入容器的活动物(铁路局管内零担运输办法允许者除外)；7.一件重量超过2吨、体积超过3立方米或长度超过9米的货物(发站认为不致影响中转站或到站卸车作业者除外)。
零担货物一般在公共作业场所组织运输，专用线、专用铁路内组织直达整装零担，须与铁路分局协商并签订运输协议后办理。
个人托运物品按《个人物品运输办法》的规定办理。个人托运物品中禁止夹带金银珠宝、文物字画与贵重物品、有价证券、货币凭证和危险货物。
个人托运的物品除按规定栓挂货签、涂写与货签相同的标记外，还须在有包装的件内放入写有与货物运单记载一致的到站、收货人名称地址的字条。
经营范围：
零担货运经营方式可采用定线、定点、定班运输形式或定线、定点、不定班运输形式。经营方式经批准后，不得随意变更。
快件零担货运是指从货物受理的当天15时起算，300公里运距内，24小时以内运达；1000公里运距内，48小时以内运达；2000公里运距内，72小时以内运达。特快专运是批应托运人要求即托即运，在约定时间内运达。
托运人办理零担货物托运需填写“道路货物运单（丙类）”（以下简称运单），按《汽车货物运输规则》办理，如有特殊运输要求，经承托双方同意，在运单中注明特约事项。凡属法令禁限运货物，受理时应查验有效证明；零担危险货物，不准与普通货物混装。
零担货运汽车通行时需携带《道路运输证》、运单、零担货运线路牌，以备查验。
零担货物运输的投保方式由托运人自愿选择，并在运单中注明。高档、高价值零担货物运输必须投保。
零担货运商务事故按《汽车货物运输规则》办理。
零担货物受理和零担货运站经营的业户，应在受理场所公布零担货运线路、站点、里程、班期表。
经营零担货运的业户要按要求填报零担货物运输统计报表。
零担货物受理、仓储、装卸、起运、中转、到达、交付等环节，要严格履行交接制度，分清责任。
德邦物流现状分析
摘 要：
企业的发展经常会由于受到其配送管理模式的限制，不能适应当今全球化竞争的要求。论文以德邦物流的配送管理为例，首先介绍了德邦物流的运输配送现状及方法，然后分析了德邦物流成功的配送方法背后的原因，以及目前在配送中仍然存在的问题，最后得出德邦指出了德邦物流配送方面的优化策略，对德邦物流进一步提升自己的企业竞争力具有一定的指导意义。 关键词：德邦物流；运输；配送方法。
一、德邦物流配送模式现状分析
（一）德邦物流现状简介
1.公司背景
总部位于上海的德邦物流股份有限公司成立于1996年，它属于国家AAAA级综合服务型物流企业，主要的经营业务包括：公路运输与航空运输代理。产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。
2.德邦物流经营现状
公司在发展过程中尽管2008年受到了金融危机的影响，但是还是一直处于盈利状态，2008年8-11月份中的盈利状况如下所示：公司在8月份的营业额是5612.21万元，9月份上升到6598.23万元，10月份由于受到各种波动的影响，但是营业额仍然在保持升高，达到6932.87万元，11月份的营业额为7098.32万元。
3.上海总部仓库地理位置、占地面积
德邦物流公司上海总部的662库占地面积16万平方米，拥有库房2.1万平方米，货场面积5万平方米，库内拥有铁路专用线、大型龙门吊、轮胎吊、汽车、叉车等起重运输设备与之配套；662库地处上海市，水陆交通十分便利，与水运码头6公里左右，有4条铁路专用线接轨京沪线上海南站，是水公铁三种运输方式的交汇点，具有发展现代物流业的天然区位优势。
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(二) 德邦物流配送模式现状
德邦物流面向全国范围进行运输。运输产品比较齐全。主要流程是:通关、运到仓库保管、通过指令把商品发运到地方。本文以德邦物流的上海总部仓库的运输配送模式为例进行代表性的案例分析：
1.配送中心现状
德邦物流在上海分布了三个大的仓库，其中一个位于上海闵行开发区，仓库主要是给一些客户进行配送，在这里，德邦物流实际上只是起到了仓库保管和配送的作用，相当于是在做第三方物流。公司配送中心采取的是传统的金字塔形组织结构形式。金字塔形组织是一种按配送的基本职能来层层划分的，在这种形式下，下级对上级负责，上级的工作内容是监督下级，配送中心的经理负责所有的活动，如订货、库存、保管、运输、配货、客户等。其组织结构图如图1所示。
图1 德邦物流公司配送中心组织结构图
公司配送中心自成立至今，在开展各项配送运输业务的同时，也在不断地完善各种工作，包括各科室职能的明确、人员的组合调配、各部门的协调衔接等，现在已初有成效。
2.配送业务流程现状
闵行仓库的客户主要有爱尔康、索坤、富怡、味全公司、中山完美、同振公司、华盛等。其爱尔康是最大的一个客户，在上海市有两家商场，为此，德邦物流专门给
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爱尔康设立了一个小仓库，给这两家要点进行配送，配送的商品品种主要是药品，每天配送两次，上午11点和下午5点。主要业务流程如下:爱尔康药店每天把客户订单通过远程电子订货系统发email传到闵行仓库，然后打电话进行确认，闵行仓库的配送管理系统的管理员把客户订单直接导入配送管理系统，然后打出出货单与发货单，出货单交给爱尔康业务员，发货单自己留一份，另两份交给调度员，调度员根据货物量的多少分配车辆，先让仓库根据发货单进行备货，到点后进行配送。司机根据发货单上的客户地址把商品送到客户家里，由客户在发货单上签字，回来后再交给调度员进行确认。配送管理系统每天把库存情况生成一个库存日报，通过远程电子定货系统发email传给爱尔康药店，爱尔康根据库存情况向厂家订货，然后把订货单传给闵行仓库，闵行仓库系统管理员把订货单导入配送管理系统，进行进货处理。爱尔康药店的业务员定期到闵行仓库进行盘点，以检验库存是否准确。闵行仓库的配送业务流程如图2所示。
图2德邦物流闵行仓库配送业务流程
（三）德邦物流配送模式成功的原因分析
1.清晰的货物运输定位
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具体来说德邦物流在零担物流这个细分市场精耕细作，稳扎稳打。零担物流服务是一种介于合约物流（大客户物流）和快递中间的物流模式，以实体网络规模和集约化经营为特点，服务对象以中小企业为主，每票货物重量在50～500kg居多。
2.夯实的物流配送与运输网络
根据德邦物流股份有限公司官网显示，截止2010年11月，德邦物流在全国下设营业网点已突破1050家，拥有运输车辆1800余台、员工19000多人，网络遍及国内500多个城市和地区。德邦物流在全国范围内与50多家知名的物流企业组建了德邦物流派送网络，业务覆盖全国400个城市和地区。
3.优良的配送信息化建设
德邦物流具有独立的IT运营部门，这为德邦物流提供了较为优良的配送信息系统。2009年6月德邦物流的网上营业厅实现了与淘宝网的全面对接，被设置为淘宝网推荐物流企业，结束了淘宝网大件货物没有物流公司承运的时代。
二、德邦物流企业配送方法过程中存在的问题
从当前我国物流配送的现状来看，德邦物流公司的业务流程的信息化程度还是比较高的，实现了下游客户的电子要货，企业内部也实现了信息化管理。但是从供应链管理的角度来看，也仅仅是处于物流配送供应链管理的理论阶段，还有很多需要完善的环节。
(一)诚信度不高，不够负责
德邦在整个与客户交谈的过程中没有以诚信原则为基准，很多货物在运输过程中已经受损，但是各营业部门的负责人为了维护自身利益，逃避上级查问，在通知客户提货之前，便将受损货物重新包装。如果客户提货的时候没有当场验货，那么在客户签字之后，所有的责任德邦都会推的一干二净，完全不顾及客户的利益。虽然每个德邦的员工都应该维护公司的利益，但是必须以诚信为主，才能赢得客户，赢得市场。
（二）机械化程度不高
机械化程度低，基本上是原有物流设施转过来的，无论是技术还是设备都比较陈旧，有的配送中心实质上等于原来的仓库，功能也仅限于原有仓库的储存、保管上，
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同国外以机电一体化、无纸化为特征的配送自动化、现代化相比，仍有相当的差距。整体物流技术水平比较落后，具体体现在运输技术、储存保管技术、装卸搬运技术、包装技术、流通加工技术以及物流各环节都密切相关的信息处理技术，与国外先进技术相比，差距也不小德邦物流运输的都是以大件货物为主，但是各个营业网点外场都是只配备了一台手动叉车何一些托盘而已，到达部门每天接货，卸货的时候都是纯劳动力，很多货物单件就重达一两百公斤，都是几个人一起将货物从车上慢慢的抬下来转移到托盘，经常会发生一些砸伤摔伤事故。
（三）物流工作人员的工作效率低
物流的需求预测、计划和配送等活动都是影响物流系统管理效率的关键，而物流中的所有活动又都是由员工来完成的，物流人员的工作效率在物流管理中就有很大的影响，德邦物流在发展过程中意识到了人才的重要性，在2010年进行了外包人才的引进，但是未能很好的提高工作效率，物流人员的工作效率还处于较低的阶段。
（四）物流成本高
造成德邦物流成本高的原因还有商品的质量问题、包装质量问题和野蛮装卸问题，发生上述问题一定会发生退货或换货的逆向德邦物流，从而大大增加德邦物流成本。客户的货物受损后肯定会发生理赔。同时，德邦在打木架等包装上面质量不行，每每卸货的时候后都会出现很多货物的包装受损，这个时候得重新包装货物，这样无疑是增加了成本。
三、德邦物流配送的改进方法
（一） 提高诚信度与信誉度
1.以诚待客
这个诚并不是什么都实打实的给客户说，比如说价格，中国人的特性决定了买东西的时候多少都要杀点价才愿意买，才买的舒服。在一些货物包装存在的瑕疵上，我们可以主动给客户解说清楚，不要欺瞒客户。
2.服务理念
中介所做的就是服务，比如在客户验货或者提货时要积极主动，给客户和业主良
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德邦运营标准的核心竞争力
——历史、现在与未来
第一章 追溯历史，界定当下
本章将通过回顾运营标准管理组2013-2015两年的工作，告知各位我们经历过怎样的曲折、我们拥有怎样的知识储备、以及我们获得了何等的成果。
一、蛰伏的2013
运营标准管理组的前身是2013年的营运分析组，那时营运分析组的主要工作之一是对营运本部（现在的市场营销本部、运营本部）发布的制度文件进行复核，即所谓的“复盘”。当年，盛极一时的方法工具是由安永会计事务所提供的“穿行-控制测试法”，具体体现为“风险穿行-控制矩阵”。经过本土化实践，营运分析组在具体运用这套方法论时，进行了简化处理，以灵活、有效地适用于当时营运本部的环境，这套工具也就是我们现在经常谈论的“风险控制矩阵”（淡化了穿行测试环节）。关于复盘的所有材料，不妨参见运营标准管理组的共
享文件夹。
除了制度文件复盘之外，当时的营运分析组还进行数据效益盘点、编制营运报表（BI在营运方面的前身）等工作。这方面的工作主要培养的是数据敏感性，但是在专业素养提升上，显然要逊色于制度文件复盘工作。总之，不论是复盘，还是数据盘点与编制报表，这些工作对于部门整体专业素养的潜在提升都是有限的。
二、艰苦的2014
进入2014年，部门的名称经历了从营运分析组到运营分析组再到运营标准管理组的变更。该年也是部门工作方向经历极大变迁的时期。以当时一位事业部总裁向副总反馈外场标准检查表陈旧为契机，我们的工作便从制度文件的复盘转向制度文件的整新（整合与更新）。
2014年初，整个运营部门管辖了大大小小各类发布文件或内部规范等200余项。为使运营标准框架更趋清晰，部门内部经历了较长时期的探讨。当时，主要有两个方向，一是从业务场景的角度进行盘点更新，一是从部门角度进行盘点更新（除此之外，还有人提出以战略指标为基础进行分类盘点）。
经过大约一个季度的折腾，最终我们确立了以公司流程框架为方向的整新思路。这个方法与之前部门内部探讨的方向有区别，尽管当初的业务场景思路看起来最接近于这套思路，但是，关于业务场景的思路，我们内部当时缺乏一个更加系统的方法论指导。流程框架思路最明显的优势有两点：①流程架构清晰，它覆盖了公司绝大部分的业务场景，且有固定的编码设臵；②流程责任人相对清晰，它规定了所有流程的各级管辖责任人。当然，它最大的劣势是，一个流程经常会横跨几个部门，甚至系统本部，这对于部门间的协同要求是相当高的。鉴于德邦工作环境，不顾现实地对标准进行跨部门、跨系统的整新是极困难的，同时，也后患无穷。
正是考虑当时的种种局限，我们运营标准才以流程框架为基础，在涉及跨部门职责时，采取了诸如强制、捆绑、妥协等一系列手段，最终才构建出一套初具运营特征的标准框架体系。我们应该为统管这套体系感到荣幸与欣慰，因为，在构建这套体系的过程中——摸着石头过河，我们部门付出了巨大的代价——先后离职9名员工（2名研究生、7名本科生）。另外，构建这套体系的历史，也是我们运营标准管理部连同7大部门一起与流程管理部既竞争又合作的历史（流程管理部在这段时期也经历了较大的内部调整）。坦率地讲，我们运营标准完全不会局限于“追随者”的角色（相对于流程管理部而言），应该是、务必也是“挑战者”（相对于流程管理部而言）与“指引者”的角色（相对于运营本部而言）。
三、奋斗的2015
截至2015年8月，运营本部共管辖38个制度文件、53个三级流程、34个操作手册（SOP）。这套“38-53-34”的运营标准体系结构将长期稳定地存在（个别数量会有小幅调整），协助并指导专业部门与我们开展相关业务工作。作为运营本部知识资产的重要组成部分，无论如何，我们都不应该忽视这套标准体系的价值。在可预见的将来（至2018年），尤其是我们运营标准管理组，将无时无刻不维护、改善并守卫这套标准体系。正如我们在2016年年度规划初稿中提到的，我们将于2015年下半年开始在标准推广（营销模块）和标准监管（质检模块）两大领域投入大量资源与精力，否则，这套体系无法在最大范围内接受信息反馈并实现自我完善。
第二章 登高望远，俯瞰未来
本章将站在前人奋斗与贡献的基础上，分析运营标准的核心竞争力是什么，以及我们如何打造这种竞争力；同时，为了更好地孕育这种能力，我们必须对公司内部环境有清晰的认识。在此，我借用了迈克尔〃波特用以分析公司战略优势的工具——“五力模型”——来阐述对运营标准管理组所处环境的理解。
一、运营标准的核心竞争力
关于核心竞争力的定义，我比较倾向于迈克尔〃波特从“成本优势”或“标新立异”角度进行阐述的看法。对于一个公司而言，那种能让自身产品成本长期低于行业平均成本的能
力，或者既能迅速又能长期吸引客户的、在“体验-性能”方面区别于同行的能力，我们都可以称作核心竞争力。那么，从上述定义出发，我们运营标准的核心竞争力在哪里？【德邦物流加盟费多少】
我们不妨从运营的11项战略指标角度来观察（1.吨场地成本、2.场地成本绝对值、3.吨运输成本、4.外场吨人力成本、5.车队吨人力成本、6.异常签收率、7.百万件丢货件数、
8.自提时效兑现率、9.派送时效兑现率、10.万吨工伤率、11.百万公里事故率）。
从“成本”角度出发的指标，大概包括上述5项（1.吨场地成本、2.场地成本绝对值、
3.吨运输成本、4.外场吨人力成本、5.车队吨人力成本）；
从“体验-性能”角度出发的指标，大概包括上述6项（6.异常签收率、7.百万件丢货件数、8.自提时效兑现率、9.派送时效兑现率、10.万吨工伤率、11.百万公里事故率）。此处，我们还需要进行一个初步的分类：第一，对外的、显性的“体验-性能”，涵盖品质和时效指标，即（6.异常签收率、7.百万件丢货件数、8.自提时效兑现率、9.派送时效兑现率）；第二，对内的、隐性的“体验-性能”，涵盖安全指标，即（10.万吨工伤率、11.百万公里事故率）。
我们运营标准的价值就是通过运营标准体系间接支撑上述两大类（成本类、体验-性能类）战略指标达成。这种间接作用是相当微妙的，一个直觉是，这些战略指标的阶段性达成不一定能直接追溯到运营标准的贡献，但是战略指标阶段性未达成，一定能追溯到运营标准的疏漏。尽管从数学逻辑上讲，上述论述可能存在矛盾，但是从办公室政治角度来讲，上述论述“千真万确”。因此，鉴于这种假设，我们运营标准管理组绝对不可有丝毫的松懈，尽管我们“近水楼台先得月”——离副总办公室物理距离最近。
综上分析，我们运营标准在可预计的将来（至2018年）将主要依托于辅助性的核心竞争力，扮演的角色也是相对幕后的。至于2018年之后，我们是否能具备主导性核心竞争力，直接参与到打造“成本优势”与“体验-性能优势”的过程中，这将取决于我们是否相信并坚持运营标准战略蓝图实践。如果我们对自身未来的发展确信不疑，我们将通过“标准咨询服务”或“创新服务”直接发挥主导性作用。
这种服务将可能依托于一个我称之为“特种单位（Special Unit）”的组织来实现，它将由1~2名运营标准的骨干级成员领导、7名专业部门的高级专员组成。设想的S.U在名义上将直接向运营副总裁负责，在实质上将由运营标准管理部管理，并严格遵循“运营标准使命”行事，同时，绝不可脱离于“运营标准程序法”的约束。这个S.U将以“全网-深耕”的思维方式对现有运营的标准流程进行定点诊断，它服务的领域将是运营标准中问题最集中、最困难或急需跨部门协调的地方。
二、运营标准的发展环境
（一）客户
运营标准的客户分为内部客户、外部客户。内部客户依据距离远近，分别是运营本部7大部门成员、非运营系统的职能成员（主要以经营本部、事业部办公室人员为主；鉴于市场营销本部经营标准管理组目前的发展进程，我们暂时无法服务于他们，但必须重点关注市场营销本部发布的标准与运营本部的业务牵连）；外部客户主要是营运执行一线的管理层以及普通员工（考虑到工作重心，我们暂时只能将服务重点放在一线管理层，但是对于零星的一线员工需求，我们务必也要负责地处理）。
上述这些客户对我们运营标准管理组的需求，主要还是标准是否存在、是否合理。关于
标准是否存在，我们将主要依托于战略规划中的两套工具以及运营标准程序法来协助解决，关于标准是否合理，我们将主要依托程序法和审核细则来处理。
按照目前公司的架构安排以及文化导向，上述普通级别的“客户”对我们运营标准战略实践不构成实质影响，只要我们秉持“运营标准使命”，切实解决好他们的需求，我们将长期“相安无事”。但是，最棘手的客户是那些高级别的人员，他们主要是总裁、各系统的副总裁和高级总监。针对他们的合理性需求，我们依然可以“秉公执法”，但是针对一些“似是而非”的需求，或者一些“拍脑袋”的需求，我们是否依然可以捍卫“运营标准程序法”的尊严，这将是一个巨大的疑问与挑战。坦率讲，假如从“法”的思想出发，一旦某个运营标准公布，没有实质性矛盾或业务缺漏，我们都不应该轻易允许修改（因此，这对标准的前期审核要求极高，也是必然的发展趋势）。最后，能对我们运营标准战略实践起到实质影响的是运营副总裁和运营标准管理部总监，关于这方面的影响，我希望运营标准管理组的成员有充分的准备，既要识别出管理层的远见卓识，也要仔细甄别其中的“不可能性”。
（二）供应商
如果把运营标准视作产品，那么但凡第一时间输出标准的部门都可看做供应商。这里有两点需要说明：第一，运营7大专业部门，既是我们的客户，也是我们的供应商，他们服务于我们，我们也服务于他们；第二，除了运营之外，任何向运营提出标准要求的外部流程责任部门，也须视作标准的供应商。针对他们的要求，我们应该更加仔细地审核。因为，跨系统的权责安排，更直白地讲，跨系统的利益安排是现实存在的，一旦出问题，处理起来也相对复杂许多。
专业部门对运营标准的挑战是长期的、温和的（难免特殊情况下，会出现直接激烈的挑战），这是他们在某一领域深耕的必然结果，我们对此不必过于介怀。我们需要的仅仅是在各个部门之间“灵活穿梭并游刃有余”，始终坚持运营标准的公正、透明、开放。在“韬光养晦”的过程中（至2018年），我们只需要做到上述3点，同时，利用好现有的工作定位，他们是无法将我们“取而代之”的。当然，假如我们部门被解散，那么就另当别论了。但我无法想象公司架构方面为何会这么做，如果这么做了，就犯了大错误（跨部门协调单位的取消，短期来看不会出问题，长期来讲将持续纵容部门分隔现象的滋生并发展）。
（三）同行竞争者
扮演运营标准管理组类似角色的，除了本部系统内的转运中心标准管理组、运输标准管理组，主要还有外部系统的流程管理部、零担流程支撑组以及经营标准管理部（其余系统的标准管理组，由于与我们业务相关性不是并行的，所以相对来说，对我们影响并不明显；当然，财务与运营管理部门之间的联系、法务和公共事务与营运异常部门之间的联系，也值得留意）。
运营本部内的其它两个标准管理组，由于它们与部门内其它专业小组距离过近，因此，不可避免地会扮演部门内部类似“应急处理小组”、“后勤事务组”这样的角色，短期来看（考虑到架构安排以及人员流动），他们可能既无法在专属领域做到“无可比拟”，也无法在标准管理方面完全“死心塌地”。当然，难免会出现个别管理者尝试跳出我们已有的“38-53-34”运营标准体系去思考问题。面对这些不具有颠覆性的挑战，我们也不必过于纠结，他们迟早会回到已有的框架体系下解决问题。因为，这套体系形成、发展的过程本身就是运营本部所有部门工作经验凝结的过程。再者，这套体系在宏观布局上暂时没有太大缺陷，毕竟是由IBM公司协助梳理得出的。我们运营标准管理组、转运中心标准管理组和运输标准管理组，三者
理应是战略合作伙伴关系，运营标准管理组在其中扮演协调统筹角色，而非直接领导角色。我们共同的目标就是促使战略指标达成，践行的标准使命也应该是一致的。
事实上，运营标准管理组，甚至运营标准管理部首要的竞争者是流程管理部，尤其是其中的流程与制度实施组（当然，在维护运营标准以及跨系统协作方面，我们与他们之间存在诸多合作领域）。但是，请务必清晰地认识到，长期来讲他们对我们构成的竞争压力要多于合作压力。我们当下的几项主要工作，①标准发布前审核，②标准风险识别，③标准框架体系维护等，都是之前流程管理部曾经涉猎的领域。尽管这些工作看起来枯燥无味，但它们是我们直接掌控的、为数不多的“专业知识输入-输出”渠道。丢弃这几项工作，或者在这几项工作上虎头蛇尾，将是自废武功，且会直接毁灭孕育“运营标准核心竞争力”的培养池。因此，但凡涉及上述领域的工作，我们无论如何都要重点关注流程管理部的发展动向，对他们向我们施加的直接或间接、显性或隐性影响有所敏锐察觉或评估。
为保持运营标准相对独立性，我们务必比流程管理部思考得更长远（既是理论层面的，也是实践层面的）。在这里，我不得不指出，依据我们公司目前的13个一级流程框架，其中的“12.0知识与变革管理”一级流程框架下分别有“知识管理、项目管理、流程管理、变革管理、数据管理”。其中，知识管理、项目管理、数据管理目前在企发办旗下，流程管理、变革管理在风险管理本部旗下，但是，知识管理和变革管理目前均没有具体内容支撑。迄今为止，这里仍然是一片“无人驶入的蔚蓝海域”，我们运营标准管理组应秉持坚定的使命信念，协同7大专业部门勇敢无畏地进入这片区域，将运营本部已横跨的5个一级流程框架发展至6个，即“3.0网络规划”、“5.0营运执行”、“6.0资产与供应链管理”、“10.0风险管理”、“13.0快递业务管理”、“12.0知识与变革管理”。
在知识管理上，我们可以从依托运营标准体系进行运营业务知识循环培训与宣讲的角度去思考，将运营业务常识依附于标准体系之上得以继承与发展。它的流程范围，应该包括标准体系的介绍、业务知识的分享、标准知识体系的发展、组织结构调整期间的完整传承（不应局限于流程框架或制度框架清单责任人的书面变更）等。在变革管理上，我们可以在“韬光养晦期间”（至2018年），从全世界物流行业发展趋势角度，着手设计一套隶属于运营业务的创新发展机制。更通俗地讲，我们运营应该主动进入目前属于企发办的工作领域，即针对“未来业务组合及新业务战略项目群”开展事先研究。按照我个人理解，目前我们运营所处于的架构位臵，完全有能力也应该有自信来依据对现有业务的理解提出新的业务模式设想，这不应该仅仅是企发办的专属，否则，他们该有多累？我们应该本着人道主义精神，替他们减负。
最后，关于零担流程支撑组和经营标准管理部，按照他们目前的发展路径和进程，还不会直接对我们运营标准管理组的战略实践构成实质影响。不过，有一个潜在的、尚未发展成熟的组织可能在未来对我们施加影响，至于影响深度或广度将直接取决于它的高阶管理层的认知水准，它就是快递标准管理组。不可忽视的是，尽管它们目前还不强大，但在巨大资源投入这一客观条件下，它们拥有明显的“后发优势”，完全可以借鉴我们的思路与方法（如果它们足够聪明的话）来达到、甚至超越我们的区域性影响力。对于这一点，我们务必清晰地认清现实。对于它们，我们在需要的时候应该给予充分的帮助，确保在逻辑框架或方法工具上，运营标准与快递标准是一致的。如果它们不幸选择了经过我们实践发现已是行不通的道路，囿于系统权责限制，我们只能进行必要的提示与规劝。一言以蔽之：我们必须确保，将来在标准层面，快递与我们是一条战线的。
（四）新进入者
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